六、绩效考核：功能与作用
功能
鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能
作用
绩效考核是 合理使用人 才的基础 绩效考核是 岗位结构调 整的重要依据 绩效考核是激励员工奋 进的动力 绩效考核是实施人才培 训的依据 绩效考核是组织完成各 项工作目标的重要手段
七、评估结果使用
人员评价
绩效工资
薪资调整
第八章 政府绩效管理基础理论与实践
第一节 绩效管理综述 第二节 国内外政府绩效管理现状 第三节我国政府绩效管理存在的问题与对策
第一节 绩效管理综述
一、什么叫绩效管理
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、 领导和职员全部参与进来，考核者和考核对象通过沟 通的方式，将组织的战略、职能、管理的方式和手段 以及职员的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在 持续不断沟通的前提下，考核者帮助考核对象清除工 作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与 考核对象一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远 景规划和战略目标。
基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇
人力资源规划
升迁去留 人事决策
资源激励
辅导改进
培训体系
能力发展 素质提升
五、绩效管理目的
保证组织愿景 目标的实现
促进组织和个人 绩效改善的途径
绩效管理通过对组织、个人的工作绩效的 管理和评估，提高个人的工作能力和工作 绩效，从而提高组织整体的工作效能，最 终实现企业愿景目标。
例：“增加每日处理的通话……”
可评估的（MEASURABLE）：量化，一种可供比较的标准、获得具体成果的方式；
例：“……（增加）到每班次处理160次 通话。”
十一、确定考核目标—— S M A R T 目标
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、 沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高 管理人员的管理能力和成效，促进被考核 者工作方法和绩效的提升，最终实现组织 整体工作方法和工作绩效的提升。
利益分配的 评判标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资 调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升 、降职调职）的依据或阶段的考核结果作 为日常精神激励的评判标准。
三者是一个闭环系 统，表现为一个不 断强化的正反馈过 程。
绩效考核 绩效改进
绩效目标制定
绩效 管理
绩效管理是现代组织管理工 作的中心。组织必须将建立 绩效管理体系作为最重要最 根本的任务。
绩效目标制定
主管与下属建 立绩效合约(目 标体系) 达成承 诺 绩效考核 考核评价 结果回馈 绩效改进 绩效诊断 绩效辅导 绩效总结 新的循环
1.系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单
的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中， 都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核， 做绩效管理就是做绩效考核表。这种误区使得许 多组织在操作绩效管理时省略了极为重要的目标 制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要 掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇 到了很多的困难和障碍，组织的绩效管理水平也 处于低层次徘徊。
三、绩效管理与组织运营
组织良性运营的条件
组织良性运营需要正确方向——组织 需要进行战略规划，形成组织的共享 愿景；
组织良性运营需要动力支持——通过 设定目标，将战略规划具体化；
组织良性运营须形成正反馈机制—— 建立组织的绩效管理体系，不断推动 组织的成长，形成正反馈机制。
组织运行
战略 规划
目标 设定
确认考核结果
、绩效改进计 提交评估申诉 划
相关部门
填信息统计表 、满意度调查 表
评估者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业 效指标及标准 并进行分析 绩评价
进行绩效面谈 协助评估结果 ，提出改进计 复核
划
协助评估者审 组织信息收集 评估执行部门 核调整建议 和汇总工作 组织协调
汇总评估结果 反馈并存留考 反馈并存留评
2.目标性 绩效管理也强调目标管理（MBO），目标+沟通的
绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目 标明确了，考核者和考核对象的努力才会有方向，才 会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更 好地服务于组织的战略规划和远景目标。
3.强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定
绩效要沟通，帮助考核对象实现目标要沟通，年 终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之， 绩效管理的过程就是持续不断沟通的过程。离开 了沟通，绩效管理将流于形式。
管理沟通
工作指导
培训发展
职务升迁
人岗匹配
······
八、绩效分类与评估对象
绩效分类：
部门绩效 个人绩效
考核所适用的对象：
组织各部门（各部、处及其他同级单位） 组织内所有正式职员（各级管理人员及一般职员） 下列人员除外：
组织负责人 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯组织规章、制度或违犯国家法律的人员
绩效 管理
➢ 绩效管理体系是组织管理中 的中心环节，是推动组织成长 的“引擎”，没有建立绩效管 理体系或没有完善的绩效管理 体系，就无法激发起组织员工 的工作热情与创造性，最终将 使组织走向衰落，或失去成长 机会。
四、绩效管理配套系统
组织文化与使命
价值观 共同愿景
价值导向
绩效管理系统
待遇激励
薪酬体系
许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现 了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善， 全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技 巧，进而改善组织的管理水平和管理者的管理素 质。
二、绩效管理的模型
整个绩效管理体系 包括绩效目标制定 、绩效考核和绩效 改进三方面。它们 是相互联系的，共 同推动组织实现组 织的成长发展目标 。
，进行分数整 核结果
估结果
合
民主管理委员会
复核评估结果
绩效管理委 绩效指标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标
员会
准、权重总体 控制
评估结果总 体控制
评估结果复核 总体监控
确定考核目标—— S M A R T 目标
要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。 明确的（SPECIFIC）：明确，清晰；
九、评估关系
评估执行部门
绩效管理委员会
民主管理委员会
评估者
（直接管理者、第三方）
考核 沟通
相关部门
满意度评价
被评估者
（部门/个人）
满意度评价
相关部门
十、绩效评估实施——流程（部门为例）
绩效目标 确认
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
评估申诉
被评估部门 提交指标及标
准调整建议 填信息统计表