评判标准
持续学习成长的能力：主要是信息获取和 分析能力；自我指挥能力；再循环能力。
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第二部分 、洞察人才的高效方法
一、明察法和暗查法
明察法：
1. 情境模拟（实力作证）
2. 面试（情景案例面试） 3. 心理测评 4. 履历审查 5. 知识考试
暗察法：
1. 培训、拓展活动暗查
2. 面相 3. 打球 4. 吃饭喝酒 5. 笔迹 6. ……
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评估一个人的心力——责任心
需要—最直接的动力
兴趣爱好—持久的力量 性格—习惯的力量，摩擦力 价值观—深层的力量
心力的合力模式是影响最后 的结果的。
理想信念—持久的力量
潜意识—看不见的力量
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评判标准
评判一个人的心力水平，主要看其合 力模式。并用行为套路法，精准洞察一个 人的心力水平。
1. 把工作做好，需要达到相应的标准，对于 一个人工作的效果可以用程度差异来界；
2. 三个层次工作的程度差异将会落实到工作 单元的程度差异。
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和事打交道：
做事方向清晰程度
准
—确定方向和标准
做事符合要求程度
—目标管理和确认标准
省
做事资源使用效率 —资源分配
快
做事有序准时程度—计划（任务分解、
二、实现绩效的含义是实现三个匹配
企业需要实现绩效的人才
人人岗岗匹匹配 配
人和组织 匹配
人和组织 发展匹配
岗位工作
企业文化 团队结构 上司 组织角色
稳定 成长
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评判标准
➢ 什么样的人是我们需要的人才？ ----能够实现绩效的人。
➢ 什么样的人能够实现绩效？ ----实现三个匹配的人: 1.能够达到岗位的工作要求； 2.能够和组织形成合力； 3.能够在组织中稳定和成长的人。
技术操作型
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工作层次 创造构想型：
特点：出谋划策。确定方向、目标和标准。通常 是在未知、不确定状态下理顺思路、搭建解决问题 的框架、提出新思路、新概念。一般在经常解决新 问题，又缺乏可以直接参照的模式、缺乏强有力的 指导的情况下，这种创造/构想型的工作具有非常重 要的价值。
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三、什么样的人能实现人岗匹配
实现人岗匹配
➢ 选不选做好这份工作 ➢ 能不能做好这份工作
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评判标准
什么样的人能够实现人岗匹配？ ➢ 看选不选—动机 ➢ 看能不能—实力+资源条件
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选不选 主要的动因是趋利避害
➢ 利益和价值评估； ➢ 苦难和风险评估。
选择性，共性和个性问题，也包括演变规律。
时间安排）
细 活
做事的严谨无差错程度--监控、应变
创造构想型
改进组织型 技术操作型
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评判标准
评判人需要把握程度差异的标准。
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和人打交道：
➢ 速度（快速影响） ➢ 适度（得体表现） ➢ 长度（维持时间） ➢ 深度（关系亲密程度）
和信息打交道：
速度、准确、全面（多角度）、创新、严谨、 深度、务实、宏观 、具体
力有关。
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评判标准
当一个人不具备实力的时候，要评估其潜力。 评判的依据是： ➢ 和实力的距离远近。 ➢ 在特定条件和时间范围内是否可以 持续学习成长。
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和实力的距离远近
形似而且神似的人——在特定的领域内，特定 的条件和时间内做：一、工作层次相近；二、工作 单元相当；三、 工作单元程度差异相仿。
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评判标准
一个人能不能实现人岗匹配，主要看三个方面：
实力
资源条件
机遇
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四、评估实力先定做好工作的标准
实力：企业需要的不是做了工作的人，而是把工作做好的人。
做好工作的标准是什么？
以销售经理为例
简单的说法：
✓ 定策略 ✓ 搭班子 ✓ 带队伍
复杂的说法： ✓ 确定部门工作目标 ✓ 进行任务细分，合理分工 ✓ 做出年度和月度计划 ✓ 指导并监控下属工作 ✓ 进行客户谈判
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确定工作层次的方法：
1.什么发展阶段； 2.什么样的团队（上司同事下属）； 3.有什么样的资源条件。
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2.把握竖脉-----工作单元
人
创造构想型
指导 沟通
改进组织型
沟通
技术操作型
沟通
事
信息
运作
构想 策划 决策
组织协调
分析 判断
执行
调查 思考
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（二）把度 ------ 把握程度差异
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评判标准
评判人需要把握程度差异的标准。
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（三）把时间和空间
在特定环境条件下和时间范围内实现程度差异的人（时空）
条件（销售）：
时间：
➢ 在客户非常难说服的情况下 ➢ 在一年的时间内 ➢ 激励政策不公平的情况下 ➢ 在十年的时间内 ➢ 工作任务超负荷的情况下 ➢ 压力情况下
例如： 思维能力、沟通能力、问题解决能力、管理能 力、团队合作能力、压力承受能力等
基础能力 自我指挥能力
再循环能力
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时 间
压 力
环 境
诱 惑
挫
做
折
事
困 难
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可转换能力能力强，人才可以做不同的事情， 适应不同的环境，持续时间较长。 可转换能力是长期养成的，不太容易快速转变。
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1.专业能力
定义：是和具体工作紧密相连的能力。
例如：计算机编程能力、网络维护能力、 财务分析能力、采购能力等
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评判标准
评判专业能力：特定领域的知识、操作 流程、速度和准确度。
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2.可转换能力
定义：是在一种工作中用得上，在另外一种工作 中同样用得上的能力。
改进组织型：
特点：协调组织。当有了目标的时候，协调人、 财、物的资源，保证通畅，提高效率，防范风险， 主要工作在各个环节的沟通协调、落实监控、各类 资源的有效利用、时间的管理等方面。这类工作有 一定的灵活度，但是有很强的规范性。一般在目标 清晰，领导指挥有利的环境中开展管理工作，这种 工作类型很有价值。
神似的人——在不同的领域内，特定的条件和 时间内做一、工作层次相近；二、工作单元相当； 三、工作单元程度差异相仿。
形似的人——在特定的领域。不同条件或者不 同层次、不同工作单元、程度差异不同。
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评判标准
评判一个人的潜力首先可以评估其： ➢ 认识面 ➢ 认识水平 ➢ 心力状态。
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评判标准
对于选择性，一般采用推理的方式，一 种工作，如果不是能不能的问题，就是想不 想的问题，先判断其能不能，再推断其想不 想。
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本课程重点讲解如何判断一个人能不能
能不能
实力 资源条件 机遇 ➢ 实力和资源条件，好像武林人士的功夫与 兵器，是人才的两大要素。 ➢ 资源条件：主要是气质长相、人脉资源、 信息资源、外在光环、相关支持等。
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评判标准
评判人是需要考虑特定的条件和特定 的时间范围的。
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五、如何准确判断实力
实力：在特定条件和时间范围内，做相应层次、 相应工作单元并实现程度差异的能力。
对这些能力可以做一个概括： 专业能力+可转换能力
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评判标准
什么样的人有实力？ 专业能力和可转换能力强的人。
➢ 我们需要搭建一套可操作性的评判标准体系。
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一 、企业需要实现绩效的人才
企业用人讲究的是实现绩效，要从实现绩 效的角度洞察人才，而不是被一个人突出的特 质打动，从个人的喜好来看人。
➢ 会用人，才更会看人； ➢ 有用人的心胸，才更会选人； ➢ 看人既看全面，也看关键。
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评判标准 做好工作的标准：
要把握三个方面：一把脉，二把度，三把空间和时间。
➢ 把握横竖三条脉：工作层次和工作单元。 ➢ 把握程度差异 ➢ 把握在什么条件下什么时间内实现程度差异。
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（一）把脉 ------把握工作的横竖三条脉
1.把握横脉-----工作层次
创造构想型
改进组织型
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技术操作型：
特点：落实到点。这种工作比较具体和细致，实 现明确的结果。通常有很强的技术性，强调执行。 比如，在明确了销售方法后的具体的销售；问题清 晰的技术工作；常规文档撰写等等。这种类型的工 作在具体明确的环境中是经常出现的。
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评判标准
评判人才需要把握工作的脉络。人才的优 劣首先需要在一个方向上进行评估。
能
不
行
为
能
心 动力 体
力
力
认识 懂不懂
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评判标准
➢ 认识面、认识水平高低是潜力的基础。 ➢ 心力的合力模式以及稳定状态和开放状态
是一个人潜力的核心。
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认识面：
1.对于不同学科的认识。 2.对于不同环境和规则以及潜规则的认识，对
于自我和环境的关系的认识。 3.3.对于自我平衡、自我成长、自我超越的认
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二、现 场 示 范
心理测评
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