市场前景决定因素

盈利能力 市场增长率 市场质量和法规
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计划与决策
经营单位竞争能力影响因素

企业在市场上的地位 生产能力 产品研究与开发
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计划与决策
处于区域1和4的经营单位 竞争能力
处于区域1和4的经营单位竞争能力较强．也有足够 理想的市场前景。 因此，应优先发展，保证这些经营单位所需的一
切资源，以维持它们有利的市场地位。
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计划与决策
处于区域2的经营单位 竞争能力
区域2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未 能充分利用；竞争实力已有一定基础。但还不够充分。 因此应不断强化，努力通过分配更多的资源以加
强其竞争能力。
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计划与决策
处于区域3的经营单位 竞争能力
处于区域3的经营单位可以采取两种不同的决策。 由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选 择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐
SWOT矩阵
企业面临外部机会，但自身内部缺乏条件， 应采取扭转性战略，改变企业内部不利条件 企业拥有强大的内部优势和众多的机会， 企业应采取增加投资、扩大生产、提高 产品占有率的增长性战略
企业面临外部威胁，自身条件也存在问题， 应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势
企业尽管具有较大内部优势，但必然面临 严峻的外部挑战，此时，应利用企业自身 优势，开展多元化经营，避免或降低外部 威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会

按决策者人数的多少，分为群体决策和个人决策；
群体决策：决策者多于一人，在成员之间要达成一致的决议； 个人决策：全部决策权由一人拥有，负责做出最终的决策。
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6.1.3 决策的特点
计划与决策
1、目标性：目标为组织决策提供了标准和依据； 2、可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且注意实施条件 的限制； 3、选择性：不仅具备选择的可能，而且具备选择的依据； 4、满意性（满意原则）：用“满意”代替“最优” ；

案例： 有关资料如下，试根据资料用波士顿矩阵对A、B、C三个单 位进行评价，并分别提出对三个单位的战略发展方针。
业务单元 A B C 去年销售额 1500万 2500万 160万 今年销售额 2000万 2650万 240万 今年市场总 体销售额 4500万 5000万 2500万
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政策指导矩阵
计划与决策
劣势(W)
–市场份额劣势 –技术水平落后 –财务资源匮乏 –产品差异化程度不高 –变革和创新能力缺乏 –……
机会(O)
–新市场和新的份额 –多元化机会 –政策或经济环境变化 –国际贸易机会 –技术革命 –……
威胁(T)
–新的市场进入者 –市场竞争加剧 –替代品出现 –经济衰退 –重大政策变化 –……
步放弃。
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计划与决策
处于区域5的经营单位 竞争能力
处于区域5的经营单位一般在市场上有2至4个强有
力的竞争对手。 因此没有一个公司处于领先地位，可行决策是分 配足够的资源，使之能随着市场的发展而发展。
第二篇 计划与决策
6.1.1 决策的概念
“从两个或以上的备选方案中选择一个的过程” “决策是管理的心脏，管理是由一些列决策所组成的；管理就 是决策” “决策有广义和狭义之分，狭义指几种行动方案中做出选择， 广义指决策还包括做出最后选择之前必须进行的一切活动” 定义：决策就是决策者为了解决组织面临的问题，实现一定目 标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上， 用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并加 以实施的过程。
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计划与决策
第5章 环境研究
第6章 决策理论
6.1 决策的类型与特点 6.2 决策的方法
6.2.1 有关方向性的决策方法 6.2.2 有关方案性的决策方法
第7章 计划的编制与执行
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计划与决策
6.2.1 有关方向性的决策方法
管理者需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择， 可采用的方法主要有：
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计划与决策
第5章 环境研究
第6章 决策理论
6.1 决策的概念和类型
6.1.1 决策的概念 6.1.2 决策的类型 6.1.3 决策的特点
第7章 计划
第二篇 计划与决策
Coca cola公司的决策
可口可乐公司有两次错误的决策，但都及时地进行了修正： 一次是1981年，公司经研究要采取多元化经营策略，购进哥 伦比亚音像公司。然而，这当初看似颇有道理的举措在随后 的几年内并没有给公司带来利润。总裁果断地将音像公司卖 给了索尼，而将资金重新投入到风险小、利润高的饮料 生产中。
内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积
极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售 的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史 与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
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优势(S)
–核心竞争力 –规模经济 –成本优势 –人才优势 –领导和管理能力 –……

分析步骤
经营单位组合矩阵
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分析步骤
计划与决策
（1）把公司分成不同的经营单位； （2）计算每一单位的市场占有率和业务增长率； （3）根据在企业中占有资产的多少来衡量各经营单位的相 对规模；
（4）绘制公司的整体经营组合图；
（5）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。
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波士顿矩阵
高
计划与决策
转变
明星
业 务 增 长 性 金牛 低
幼童
放弃
瘦狗
放弃/清算
高
相对竞争地位
低
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计划与决策
业务增长率
业务增长率对经营方向选择的影响是双重的： （1）它有利于市场占有率的扩大，在稳定的行业中，企 业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的缩小； （2）它决定着投资机会大小，因为业务增长迅速可以使 企业迅速收回投资，并为取得投资报酬提供了有利机会。
特点：
计划与决策
运用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业 不同经营单位的现状和特征，可把企业的经营单位分成九 种不同类型。

政策指导矩阵图
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计划与决策
政策指导矩阵图
经 营 单 位 的 竞 争 能 力
强
1 2 3
吸引力强
4 5 6
中
7 8 9
吸引力弱 返回
中
弱
行业市场前景
第二篇
计划与决策
第二篇
计划与决策
为什么用满意原则，而非最优原则？(续)
在实际中，最优原则的条件常常受到限制，主要表现在： （1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息 （2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限 的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行 动方案 （3）任何方案都需要在未来实施。而人们对未来的认识能 力和影响能力是有限的，目前预测的未来状况与未来的 实际状况可能有着非常大的差别 上述情况说明人们难以作出最优选择，只能根据已知的全 部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择
5、过程性：组织中的决策是一系列决策的综合；每项决策都 是完整的过程
第二篇
计划与决策
为什么用满意原则，而非最优原则？
最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求： ①决策者必须准确了解与组织活动有关的全部信息； ②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值， 并能据此制定出没有疏漏的行动方案；
③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。
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(2)
计划与决策
SWOT分析步骤(续)构造源自WOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩 阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、
久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、
短暂的影响因素排列在后面。 (3)
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计划与决策
“幼童”经营单位
“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场 占有率很低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营 领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占 有率只能提供少量的现金。 因此，企业应作出的选择是投入必要的资金，以提高 市场份额，扩大销售量，从而转成“明星”。如果决策 者认为某些刚开发的领域不可能转变成“明星”，则应 及时采取放弃策略。
制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。
制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化 解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方 法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司 未来发展的可选择对策。 返回
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计划与决策
“瘦狗”经营单位

“ 瘦狗”经营单位的特点是市场份额和业务增长率 都比较低。由于市场份额和销售量都比较小，甚至出 现负增长。 因此这种经营单位只能带来较少的现金收入和利润， 而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过 它们提供的现金收入从而可能成为资金的陷阱。这样， 这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃。
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用SWOT来分析一下你自己
经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）
背景：
公司有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的“产 品—市场”片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。
前提：
以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提。
主张：
在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到该经营单位在市场上的 相对竞争地位和业务增长情况。根据这两种标准，可以把企业的经 营单位分成四种不同类型。并选择相应的经营方向和活动方案。