1、组织变革的阻力源
组织变革
习惯 失去安全感 失去技能 对未知的恐惧 利益受到损失 结构惯性 子系统的阻力 群体的阻力 对专家的威胁 权力的重组
个人方面 的阻力
组织方面 的阻力
第二讲：如何克服组织变革的阻力
⑴教育。 注意在变革以前作好思想教育和宣传工 作，经过充分的讨论和沟通，使干部、 职工认识组织发展和变革的基本目标和 需要，作好心理准备。
⑵参与。
让职工群众有机会参与组织发展计 划的制定和实施，使他们对变革有发言 权。这样就能大大提高职工的积极性， 使变革措施既深入人心，又为人接受。 同时，可以集思广益，使组织发展方案 更符合组织各级部门的实际需要
⑶促进与支持。 许多情况下，组织发展和变革在心理
上、技能上对人们提出了更高的要求， 帮助他们适应这些要求，就能够有效地 克服可能产生的抵触与阻力。
目标管理
目标管理：MBO (Management by Objective) 定义：目标管理是以目标为导向，以人为 中心，以成果为标准，而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦 称“成果管理”，俗称责任制。是指在企 业个体职工的积极参与下，自上而下地确 定工作目标，并在工作中实行“自我控 制”，自下而上地保证目标实现的一种管 理办法。
社会阻力
二、组织变革的阻力因素
作为战略发展的重要途径，总是伴随 着不确定性和风险，并且会遇到各种阻 力。管理心理学研究发现，常见的组织 变革阻力可以分为三类。
组织因素
组织变革
群体因素
个体因素
（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革 阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得 比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部 的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内 部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构 和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化 和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变 革的进程。
1、目标明确化
目标是指人们的各种活动将要达到的预期 结果。企业将工作目标化的具体做法是： 首先确定总目标，然后将目标层层分解， 直到员工个人。每个层次都有这明确而又 具体的工作目标，这样便形成了相互联接、 相互保证和相互促进的目标链。然后，以 这些目标作为评价企业行为的标准，从而 控制整个企业的努力方向和行为。
第一讲： 组织变革的阻力
第二讲： 克服组织变
革的阻力
第三讲： 目标管理
第四讲： 敏感性训练
第五讲： 组织行为改造
第六讲： 调查反馈
第七讲： 团队建设和 学习型组织
第一讲：组织变革的阻力
表一现、形组式织变革的分类
——显性阻力与隐性阻力 阻力来源
——内部阻力与外部阻 力 产生原因
——理性阻力、情感阻 力、
（2）群体因素。组织变革的阻力还会来 自群体方面，研究表明，对组织变革形成 阻力的群体因素主要有群体规范和群体内 聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范 比较容易改变，而核心规范由于包含着群 体的认同，难以变化。同样，内聚力很高 的群体也往往不容易接受组织变革。
（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变 革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全 感。在组织变革中性较 高的变革过程，其“职业认同”受到影响， 产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上 的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组 织中的地位，或者担心变革会影响自己的收 入。或者，由于个性特征、职业保障、信任 关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组 织变革的抵制。
2、参与决策
目标管理是一种参与的、民主的、自我控 制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目 标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级 与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下 级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自 治的。
⑷奖惩。
鼓励先进、教育后进，这也是克服 组织发展和变革中阻力的一条有效途径。 在组织发展和变革中，要及时对先进单 位和个人给予奖励，对阻碍变革的部门 或个人做出批评和调整，形成积极向上、 勇于变革的气氛。
⑸利用群体动力。 组织发展和变革并不是少数几个人
的事情，而是整个群体和组织的共同任 务。积极地利用群体动力，将有利于克 服组织发展和变革中可能出现的阻力。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第 二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时 期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高 竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广 泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效， 在世界管理界大行其道。
目标的设置
实现目标过程的 管理
测定与评价所取 得的成果
美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在 其名著 《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念， 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德 鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使 命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有 目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应 该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者 确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变 成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目 标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
⑹力场分析。 用力场分析的方法去分析组织中支
持变革和反对变革的所有因素，采用图 示方法进行排队、分析，比较其强弱， 然后采取措施。
第三讲：组织变革的措施－目标管理
唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是 好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取 经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会 见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无 边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波 澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感 叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途， 我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距 离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻 没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目 标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个 广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转， 所以永远也走不出狭隘的天地……”