changes
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中间地带
中间状态的六点危险 问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方
式，我们害怕的是处于一种中间状态……，那是 一种很像空中飞人在两个吊杠之间的状态。那是 当利纳斯的毯子正在烘干的时候，没有什么东西 可以抓住。
马里林·弗古森（美国未来学家）30
中间地带的六种危险
▪ 焦虑增加,动力减少
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研究院的领导面临多个选择：
（2）
采用双重结构，一方面继续保留研究所部分独立的经营自主权和 分配自主权，保证他们的积极性，充分利用各个研究所在现有产 品上投入的资产的作用。另一方面，建立研究院平台上的公共设 施，如统一的基础性应用研究，统一的产品测试中心，统一的加 工制造中心，以及统一的营销中心，各个研究所不冲突的产品则 自主发展，一旦涉及到各自协调的产品则有这些研究院来统一协 调，具体的协调工作可以交给营销中心来进行。营销中心有权在 进行大型项目招标的过程中，授权研究所代表研究院参加相关竞 争，承接项目以后，再有中心在各个所之间进行协调。所里的收 益由营销中心和结算中心负责测算，交给院务委员会决定其分配 比例。
此外，如果研究院要进行适当的合并，那么如何来评价彼此的共享， 谁合并谁，没有整合到新所里的资产如何处理，带走的这些如何 来计算，等等问题也是不好解决的。
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有些比较侧重于基础研究的所则更加抱怨他们的领域是为研究院 服务的，也是各个做产品开发和工程服务的所的基础，但是，在 现有的分配机制中无法体现他们的贡献。目前已经导致这些所的 人才流失相对比较严重。其实各个研究所的所长，心里也很明白 如果大家都集中到一个产品上，以后整个研究院就会面临产品单 一，后劲不足等问题，缺乏持续创新所必需的学科多样性和领域 多样性。同时，目前大家都扑到产品开发和工程服务的第一线， 除了导致知识储备特别是前沿性技术知识储备的不足以外，还会 导致后备人才的不足，特别是既有技术眼光，又有市场意识的领 军人才的不足。而这些一定会使得大家都受到影响。现在，他们 已经明显感觉出来，大部分的工程技术人员过于陷入工程性，重 复性的工作中，已经对应用性的探索研究缺乏兴趣。
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（3）继续维持现状，毕竟承包制对于调动积极 性和自主性是有好处的，研究院平台上负责收 帐就可以了，不需要在各个所和各个领域之间 进行协调。这个选择的另一层考虑是长期以来 的承包制已经造成了研究院层次上协调不力， 研究院的主要收入来源是所的管理费提成，如 果调整，研究院就需要对这些产品线和研究所 进行协调，同时还要直接进行产品和方向等方 面的决策，要直接面对多个领域的技术不确定 性和市场不确定性，难度是很大的。
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三步模式
解冻
面临危机时，组织有能力作出变化
改变
组织能够放弃旧行为，接受新行为
重新冻结
加强和巩固新行为，使其成为组织新的行 为系统的一部分
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三步模式的解释和理解
冻结：原有模式不起作用：
核心能力遇到挑战 原有的心智模式受到冲击
变化：
适应环境学习新的能力和知识 改善心智模式，换一双眼睛看世界
重新冻结：新惯例的形成
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您觉得该研究院的领导应该如何处理承包 制过程中出现的问题，是取消承包制， 认为其已经完成了历史使命，还是维持， 还是－－－－－－
如果要采用新的方法，需要处理哪些关键 问题？怎么处理？
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核心能力的四个方面
知识和技能系统
价值系统
技术系统
管理系统
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核心能力的四个子系统
– 运行的技术系统
小
– 控制知识创造和过程的管理系统
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2.2 对变革的基本了解
突然的变革常常对组织的整体业绩产生负 面影响，而且往往在组织最需要做出出 色业绩时更是这样。
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2.2.1 变革中的阻力
案例 这个公司的绩效管理改革为什么遇到了
抵制？ 请小组分享：
– 自己在组织变革中遇到的比较严重的阻力是 什么？
– 这些阻力一般都是因为什么造成的?
应该注意什么？
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国家级科研院所的组织变革
某科研机构经过很长时间的国家高强度的投入，终于可以在电力 自动化，特别是电力保护领域有所建树。一方面市场占有率不 断提高，另一方面，由于研究院在科研和人才建设上的持续投 入，不断有新产品推向市场。随着赢利产品的声誉和研究院技 术声望的提升，其他所也觉得自己可以进入比较有利可图的领 域，于是，市场上开始有4、5种来自同一个研究院，不同研究 所或是课题组的产品，这些产品在同一个市场上互相竞争。在 最严重的时候，甚至出现了同一个产品有5个研究所同时竞相 发展的局面。虽然，原先在各个所之间有各自分工，但是，他 们的确都是可以从不同领域切入目前这个赢利水平比较高的产 品。为了保证各自的市场份额，各个研究所在客户关系上纷纷 采取各种方法和手段，竞相压价。
状态
有效时 闲谈 间
私 事
▪ 有效工作时间大大下 降
改革前 4.8
1.5
1.7
▪ 各种问题陈渣泛起
改革中 1.2
3.2
1.8
▪ 态度两极分化
改革后 4.8
1.5
1.7
▪ 漏洞频繁出现
▪ 经常加班加点
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对变革的反应
人们对变革的准备水平不同。 人们将担心他们没有足够的资源。 如果你没有施加压力，就有可能重回老路 人们感到尴尬，拘谨和不安。 人们将集中思考他们必须放弃什么。 即使所有的人都进入变革过程，人们还会感到
第九讲 组织变革与领导
变革的发生 案例讨论 认识变革的规律 管理变革 扮演领导者
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• 生存问题
变革中求生存 • 环境导致新的分
叉现象
• 企业高度的决定
因素：
•赢利可能 •企业自身竞争
力和竞争潜力
• 这样的断裂时期，为一些有充分思想准备和
知识储备的经理人员提供了一个动态发展的 2
机会，而不是传统的商人所说的威胁。
高层希望能够各个所之间协调一致，并肩发展。于是，召集相关研 究所所长开会讨论协调问题。会上，院领导强调还是根据原先各 自的分工，各自集中在自己的领域。同时，已经在该产品上有一 定积累的研究所之间要加强合作，适当的时候，这些所之间要做 一些合并和调整。
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而研究所的所长们强调目前研究院采用的是各个单位的承包制，所 长的压力很大，同时，原先的分工是没有采用承包制以前的，各 个领域之间的经济效益相差很大，如果要大家服从原先的分工格 局，必然造成各个所之间收入差距和条件上差距越来越大。同时， 在目前的承包制下面，也很难去彼此协调，因为很难对协调和互 助过程中的贡献进行衡量。这部分贡献由谁来支付。这些问题都 是研究院在解决竞争问题时需要考虑的。
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人们为什么抵制变革？
失去安全感或原有地位 不再方便 不信任感或不确定因素
YIELD
CHANGE AHEAD!
认知上失调的减少（CDR，cognitive dissonance reduction）
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组织变革中的综合力量
组织发展变革中的动力 组织发展变革中的阻力
技术的变革 知识的发展 员工素质的提高 工作生活质量的提高 组织管理方面的新的思想
弗雷德·霍伊尔的计算题
盲人
涂有颜色的鲁贝克立 方体表面
机会：10的18次方分 子1
假设：每秒1次
有充分可靠信息的游 戏者
涂有颜色的鲁贝克立 方体表面
机会：120
假设：每秒1次
耗时：1260亿年
耗时：2分钟
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范式
乔尔·巴克（ Joel Barker ）与范式( paradigms)
– 范式的功能
确定边界 告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功
– 范式效应
范式帮助我们对经验进行过滤 通过范式看待世界
– 归零原则
范式改变时，每个人都回到零点，从头开始，学习新范式
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范式
▪ 范式是普遍的 ▪ 范式是有用的 ▪ 范式如果固定化，就会导致范式瘫痪
（ paradigms paralysis ） ▪ 创建新范式的是外人 ▪ 旧范式转向新范式基于信仰，勇敢 ▪ 范式先锋（ paradigms pioneers） ▪ 哪些是今天不可能，但是，改变后，可以
带来成功的
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跳出盒子思考 (thinking out of the box)
范式是人们基于假设建立 的
接受设想,创造出范式 当范式受到挑战? 作为变革的推动者, 需要做
什么?
– 渡过范式转变中的混乱
What’s wrong with what we are doing ?
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▪ 受训者 ▪ 雇员 ▪ 持续性变化 ▪ 提高质量的过程 ▪ 等级制度 ▪ 培训 ▪ 庞大的培训部门 ▪ 单一的文化 ▪ 技术（自动化） ▪ 大型公司 ▪ 个人，个体 ▪ 功能 ▪ 独裁的 ▪ 控制 ▪ 被动反应的 ▪ 追随者 ▪ 专家
行为转化为集体反应模式 集体反应模式内化为员工心智模式 新惯例形成
核心能力－核心刚性－新的能力
核心刚性
新核心胜任
核心胜任
新知识
组织学习 组织学习
环境变化
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减少阻力的八大步骤
有所准备 阐明目的 表现出关心 肯定各种顾虑
重述他人的言论 积极做出反应 取得结论
– 重申已经达成协议的 举措
新旧范式
学习者
实施者
变革（transformation过渡）
流程再造
多种组织形式
自我指导的在职培训
培训外部
多样性
技术（augmentation）
小公司
团队
过程
服务的
授权
积极主动
领导者
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顾问
案例讨论：
某国家级科研院所的组织变革 问题：
您会选择何种模式？为什么？ 如果希望能够变革成功，您作为该研究所的领导，