组织实现目标。 v 任何系统的所有元素必须共同作用，系统
才会有效。要运行这套系统，管理者必须 懂得所有子系统之间的内部关系，了解参 与系统的每个人。
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局部最优化会导致系统中每一个人的损失 例如，一种习惯的做法是以最低价格采购
原料或获得服务。廉价的原料可能品质低 劣，它会使制造过程与装配过程中的调试 成本、修理费用超支。虽然采购部门的记 录赏心悦目，但这是以整个系统的损失为 代价的。
客？ 当你在商店付账时，店员是否乐于服务 还是继续与她同事讲话？
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⑤ 一致性 每次向每位顾客提供同等的服务 吗？
⑥ 可达性与便利 服务是否易于取得？ ⑦ 准确性 服务是否在首次就操作正确？ ⑧ 响应 服务人员能否对意外问题快速地做
出反应并迅速解决？
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⑵现代服务管理理念 v 现代服务管理理念：即顾客是服务组织所
f)有效的服务管理需要对市场、个人以及 运作过程的充分理解。
g)服务常常采用冲突的循环形式。 服务在许多方面与有形产品不同。它有
两个维度，即：服务不仅涉及最终“服 务”的交付，还包括服务过程本身。
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⑴服务业中的品质属性 v 服务品质的最重要属性包括如下内容： ① 时间 顾客等待接受服务的时间是多长？ ② 适时 当需要时是否能够提供服务？ ③ 完整 订单中的所有项目都包括在内？ ④ 礼节 一线员工是否愉快地迎接每一位顾
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2020/11/23
现代企业运营管理(1)
一、管理及运营管理
1、管理的定义 v “管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持
一个能使他们完成预定目标和任务的工作环 境。”
哈罗德 • 孔茨（Harold Koontz）
v “管理就是通过其他人来完成工作。” 约瑟夫 • 梅西（Joseph Massie）
表4.1 不同工作所需消耗的能量比较
工作类型
每分钟大致的能量消耗（卡） 每工作一分钟需要的休 息时间（分）
坐着休息
1.7
—
写字
2.0
—
用计算机打字
2.0
—
中等程度的装配工作
2.9
—
修鞋
3.0
—
操作机床
3.3
—
打铁
4.4
—
繁重的装配工作
5.1
—
伐树
7.5
1
挖地道
8.9
2
司炉
12.0
3
上楼梯
12.0
3
没有耐性的人真是可怜！
--莎士比亚《奥赛罗》(Othello）
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2、服务意识 v 我们对服务本质的研究得到以下结论：
a) 每个人都是服务专家 b) 服务有其特色。 c) 工作品质不等于服务品质。 d) 大多数服务都是有形服务和无形服务
的结合。
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e) 与顾客高度接触的服务是被体验的；而 商品则是被消费掉的。
可以库存
不可以库存的
品质
有形的
无形的
分散
集中
分散
市场营销和运营 制造过程不需要顾客直 服务过程需要顾客直接
接参与
参与的
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2、对产品定义的扩展 3、运营管理理念向市场营销和人力资源
等其他职能部门的扩展
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v 4、运营管理使最终产品的增值得以实现 v 核心服务（Core Services）：顾客从购
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又例如人员管理。员工之间或部门之间为了 资源而恶性竞争无疑是自相残杀。个人之间 或部门之间的不良竞争只会使他们自己的期 望值最大化，而不是整个公司利益最大化。 员工必须相互合作。
同样，以销售额或单一的降低成本为目标并 不会激发员工改进整个系统，以达到最终使 顾客满意；他们只会为了完成销售定额与单 一目标而工作。
流程（教会下属正确地做事情）； 制度（防止下属做错误的事情）。 v 流程的目的：使员工改变旧习惯，养成 新习惯。
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v 流程比制度更重要，流程就是让员工反 复训练、使其养成习惯；而制度是可以 不学习的。
v 流程优先于制度。 v 流程管理是精细化管理的基础！ v 流程（对事）细化；考核（对人）粗化。 案例三：1）敲门的训练；
v 管理所面临的两个永恒的制约条件：
(i)不确定性（Uncertainty）； (ii)资源有限性（Limited Resources）。
前者主要就是组织外部环境而言； 后者主要就是组织内部环境而言。
v 没有借口（No Excuse）
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Management is to do things by others.
图4.1 流程定义的六个要素
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⑶活动（工作）设计决策
How 工作方法和激
励方法
Why 工作的组织原则，
工人的目的 动机
Who 劳动者的心理 和生理特征
最终工作结构
When 工作日期、 工作流程时间
What 要完成的任务
Where 组织的地理位置、
工作地点
图4.2 工作设计决策
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❖ 通常，每分钟消耗5卡的能量通常被认为是整天干
持久性工作的最大能量消耗。
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⑷什么是错误
v 什么叫错误，违反规定的动作就是错误，而 不是出了什么问题才是错误。
v 我们过去长期的思维方式是，出了问题才叫 做错误，只管结果，不管过程。
v 违反流程就是错误！流程错了，最后的问题 是必然的。没有出问题是偶然的。
要是做到每天进步1%，一年增长百分之几？
S=1×（1+1%）365=3778.3% v 海恩法则：
1＞29＞300＞1000。
每一起严重事故的背后，有29次轻微事故； 有300起未遂先兆；有1000起事故隐患。 v “没问题”是最大的问题！
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五、精细化管理的手段
v 规范化（流程，岗位，制度）； v 标准化（可操作，易执行，能复制）； v 数据化（标准数字化，管理数据库，内
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3、决策领域
➢ 流程设计 ➢ 品质管理、控制与改进 ➢ 能力计划和速度安排 ➢ 库存管理 ➢ 员工管理（劳动力）
案例二：工作定额标准与奖惩原则制定
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二、运营管理的新特征
1、有形产品与服务之间的主要区别
表2.1 有形产品和服务之间的主要区别
能力和存储
有形产品（Goods） 服务（Service）
表1.1 5W2H方法⑴
类型 5W2H
说明
对策
主题
做什么 （What）
要做的是什么？ 该项任务能取消吗？
取消不必 要的任务
目的 为什么做 为什么这项任务是必须的？ 澄清目的 （Why） 还有 更重要的任务要做吗？
位置 在何处做 （Where）
在哪里做这项工作？ 必须在那里做吗？
地理、文 化等影响
顺序 何时做 何时是做这项工作的最佳时 改变顺序
有决策和行动的着眼点。 v 观点一：顾客是所有事情（服务策略、服
务系统及服务人员）的中心。 v 观点二：服务组织为服务于全体员工而存
在，因为他们通常决定了顾客对该组织所 提供服务的看法。管理者如何对待员工， 员工也将如何对待顾客。
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3、系统意识 v 系统是指组织内部可以共同作用，从而使
4、“为什么吸不上油来？” “因为油泵轴磨损而松动了。”
5、“为什么磨损了呢？” “因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
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2、运营管理的定义 v 运营管理（Operations Management）就是
设计并控制企业系统，从而实现生产产品 或提供服务的过程中，能够有效利用原材 料、人力资源、设备和设施。 v 运营管理 是一门研究运营职能决策的学科。
程化、标准化和数据化的手段，使组织各 单元精确、高效、协同和持续地运行。
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v 随着市场经济的发展，必然到来的五大 转变： ⑴随意化到规范化； ⑵机会型到战略型； ⑶经验型到科学型； ⑷粗放式到精细化； ⑸外延式到内涵式。
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四、精细化管理的四个意识
1、规则意识 v 规则包括流程和制度。
（When）
间？
和组合
必须在那个时间做吗？
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表1.1 5W2H方法⑵
类型 5W2H
说明
人员 谁来做 谁来做这项工作？ （Who） 可以让别人做吗？ 为什么是他做这项工作？
方法 怎么做 如何做这项工作？ （How） 这是最优方案吗？ 还有其他方法吗？
成本 花费多少 现在的花费是多少？ (How much) 改进后的花费是多少？
部市场化）； v 信息化（流程、程序和标准的固化，瞬
时的数据采集、加工和输出）。 注意：四化手段间的层次关系和一定条件
下的跳跃进行。
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
买的产品中获得的基本需求。 v 增值服务（Value-added Services）：使
企业有别于竞争对手的服务，并且能拥有 很多固定的客户。
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三、精细化管理的本质
v 精细化管理的本质意义就在于它是一种对 战略和目标分解细化和落实的过程。
v 它是一种理念、一种文化和管理技术。 v 它是通过规则的系统化和精细化，运用流
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⑵流程的六个要素
不同的定义强调了不同的要点，但归结起来 可以发现，流程的定义包括了这样六个要素：