方太集团传承之道：带三年帮三年看三年除了高智商和高情商，巴菲特打败市场的关键就在：他从十岁就开始沉迷于赚钱，直到国内多数第一代企业家已到55岁~75岁之间，交接班迫在眉睫。

两条出路：一是转型，二是传承，而成功传承的过程就是成功转型的过程。

“三十年河东，三十年河西”，这句老话应验了中国民营企业当前的命运。

过去奋斗靠拼搏，现代竞争靠能力。

可以说，70%的民营企业处在生存边缘线上。

更需引起重视的是，多数第一代企业家已到55岁~75岁之间，交接班迫在眉睫。

两条出路：一是转型，二是传承。

这两大国际性难题同时落到民企身上，压力巨大，难度也大。

笔者认为，成功传承的过程就是成功转型的过程，这既是经验，也是体会。

因此，就从方太传承与转型的角度谈一谈对传承的思考。

传承转型的三个“三年”笔者1985年开始第一次创业，主营点火枪，1989年到广交会摆地摊，摆出了世界点火枪产销第一。

但到了93、94年，中国的点火枪内外销市场开始大打价格战，从1.2美金/个降到0.3美金/个，开始亏损。

当时已经55岁，对于笔者来说，同时面临两大难题——传承与转型。

可以说，方太是笔者在危机之中二次创业、寻求转型的产物，也是与笔者儿子茅忠群共同创业的产物。

整个二次创业的过程就是传承的过程，也是两代人思想碰撞和创业、变革、升级的过程。

用三个“三年”总结提炼方太传承与转型的过程，即“带三年、帮三年、看三年”。

带三年，完成产业转型与产品转型1994年忠群从上海交通大学研究生毕业，要去美国读博士，但笔者劝他回来帮忙一起创业，最终他决定留下。

我们反思为什么点火枪项目会面临价格战、会亏损，总结起来原因有两条：一是没有自主品牌，二是没有自主技术。

因此我们下决心要搞自主技术，创自主品牌。

第一个出发点就是要做产业调整，搞产品转型。

1996年1月，方太成立，笔者是董事长，忠群是总经理，他是工科硕士，首先将产品研发权彻底下放给他。

产业转型：用高科技改造传统产业油烟机是传统制造产业，通过市场调研发现，当时市场上的油烟机大都仿造国外。

国外烹饪习惯与中国不同，家庭炒菜油烟量少，所以按国外技术做的油烟机，在中国市场有滴油漏油、不安全、噪音大、吸力不强、不美观、拆洗不便等六大问题。

如果能通过高科技开发出适合中国人烹饪习惯的油烟机，市场前景非常巨大。

因此，我们下决心做油烟机，但要走的是用高新技术改造传统产业的自主创新之路，这样技术创新的思路保证了产业转型的成功。

产品转型：从仿造转向创造忠群全身心投入到产品研发，他引进一批技术人才，连续八个月奋战，成功开发了第一台由国人自己设计、适合中国人烹饪习惯的吸油烟机，开创了中国油烟机行业的新时代。

就此一炮打响，连续刮起四股方太旋风，方太从250家油烟机厂的末位一跃成为第三名，被政府、媒体和社会誉为“方太现象”。

之后，又以“独特、高档、领先”的核心理念开发了嵌入式燃气灶、嵌入式消毒碗柜、嵌入式烤箱等系列产品。

到现在，方太每年将不少于销售收入的5%投入到研发，建立起二个国家级实验室、国家级技术中心、方太研究院以及全球最大的厨电实验室;在行业中率先引入工业设计，引入国际上最先进的IPD研发体系;拥有行业最多的专利，新产品不断投向市场，引领整个行业发展潮流。

在带三年阶段，方太成为行业一批黑马，为成功传承与转型奠定了基础。

这一阶段的成功增加了忠群的信心，看到他执着追求的创新精神和顽强拼搏的奋斗精神，笔者也更加开明开放、大胆放权。

帮三年，完成营销转型与品牌转型在第二阶段，我大胆下放了营销权，而忠群更加成熟、充满信心。

营销转型：从推销转向营销由忠群主导的营销体制改革是方太营销转型的关键，也遇到一些阻力。

忠群提出要将销售员制改为分公司制，一部分销售员开始反对，这时笔者提出“一厂两制”，大大调动了营销人员积极性，方太销售业绩大幅上升。

同时在忠群主导下又成立了物流服务部，从组织、制度、人员培训等方面对售后服务进行了全面系统的建设，大幅提升方太的顾客满意度。

方太的营销创新促使方太逐渐建立了稳定的骨干营销团队和健全的组织体系，进而完成了从推销向营销的转型。

如今全国建立了60个分公司，设有6000多家销售点、服务点，方太总部员工只有3000人，外面的销售员、服务员队伍已经达到7000人，形成了一个强大的现代营销网络。

现在，我们又率先推进服务营销、网络营销，将追求顾客满意度提升为追求顾客感动度，建立行业最大的用户呼叫中心，将被动服务改为主动服务，把售后服务与售前服务结合起来，同时着力推进网络营销，成立电子商务部，通过网络又迅速拓宽了方太的营销渠道。

品牌转型：从定牌转向创牌从1999年开始，很多实力强大的跨国品牌全力进军中国市场，行业竞争非常激烈，方太确立了“只打价值战、不打价格战”的理念，明确提出要创自主品牌、行业第一品牌，要与同行业跨国品牌去竞争。

忠群引进了大批营销人才，大胆引进外脑，确定了方太“专业化、高端化、精品化”三大品牌定位。

十九年来，始终坚持走专家路线、高端化路线，以精品工艺、精品科技、精品设计、精品服务来要求自己。

现在来看，各行各业的品牌琳琅满目，而方太是什么?大家一目了然。

方太就是中国高端厨电领导者，是厨房电器消费者的首选品牌。

如今，方太品牌满意度、品牌信誉度、品牌价值连续多年居于行业第一，在中国市场已经超越了洋品牌，为民族品牌争了光。

在帮三年阶段，方太迅速引进了行业最先进的营销管理制度、建立了现代营销体系、打造了优秀营销团队，品牌知名度与美誉度大幅提升，完成从推销向营销的转型，也完成了从定牌向创牌的品牌转型。

这一阶段是忠群接班历程中的一场严峻考验，他挑起了更大的担子，在引进人才、建立制度、规范运作、完善组织等方面做了大量工作，增强了驾驭市场和团队的能力。

笔者也恪守“大胆交、坚决交、彻底交”的承诺，支持忠群营销改革，与他一起推进了方太的营销转型与品牌转型。

“看三年”完成管理转型和文化转型在取得前两个阶段的成功之后，笔者彻底放心交权，包括经营权与决策权，严格意义上说，此时已经完成了交接班。

管理转型：从传统家族制转向现代家族制忠群搞管理变革决心很大，进行了一系列有利于企业发展的探索和尝试。

引进人才。

方太引进了包括宝洁、三星、可口可乐、联想、华为等500强优秀人才，随着数量、层次的拓展，逐渐建立了属于自己的、高层次的非家族职业经理人团队。

淡化家族。

为给引进的高级人才提供发挥平台，明确提出淡化家族制。

笔者名为董事长，不再监管具体事项，太太原先但任副董事长，质量、生产、财务、采购一把抓，在员工中威信极高，但为引进高级人才，也从核心经营层中淡化，改为监事长。

引入制度。

方太引进了国际上最先进的管理制度，包括卓越绩效考核模式、人力资源考核体系、全面预算管理、质量奖管理模式等，构建了方太特色的管理体系。

推行质量奖管理模式之后，内部管理大幅提升，2011年取得国家质量奖。

这期间，方太完成了从家长制管理向制度化管理的转变、从家族人管理向经理人管理的转变、从个人管理向团队管理的转变，创造了方太特色的现代家族制管理模式，完成了从传统家族制向现代家族制的转型。

文化转型：从小家文化转向大家文化2002年，方太重新确立使命为“让家的感觉更好”，首先让“顾客、员工、合作伙伴、社会”家的感觉更好，最后才是让“股东”家的感觉更好，这是一种具有强烈社会责任的文化理念。

为了实现这个使命，方太又提出了核心价值观，即人品、企品、产品“三品合一”。

要求所有方太人捍卫“三品合一”。

在带三年阶段，我们父子两人成功完成了传承重任，也完成了方太“六大创新”和“六大转型”，确立了方太的愿景、使命与核心价值观，组建了一支现代管理团队，构建了一套特色管理体系，创造了行业第一品牌。

而忠群在逐步全面管理企业的过程中，也充分展现了一个领导者的凝聚力、掌控力、决策力、企业家的责任和精神。

与忠群这既是共同创业、又是传承转型的这九年，忠群一直在不断成长进步、学习创新，而笔者也始终坚持“三三制”规划，即三年：带三年、帮三年、看三年;三交：大胆交、坚决交、彻底交;三个“三分之一”：三分之一的时间到外面讲课;三分之一的时间接待客人;三分之一的时间看书写书。

前六年，笔者还参与管理，在看三年阶段实际上已经开始在全国各地讲课，研究中国家族企业经营与传承。

2006年，笔者在66岁时开始第三次创业，创办了宁波家业长青民企接班人学院，想通过这所学校架起一座两代人心灵的桥梁，帮助其他民企顺利传承。

办这件事，是笔者的兴趣，也是梦想，由此完全跳出企业，不再“指手画脚”，放手让忠群去搞，一举多得，何乐而不为?80岁;快速的找出谁是值得信赖的专家，并向他们学习;他确保他生意的投资都围绕已经建立的周密系统;最后，保持高专注度。

巴菲特不仅非常努力的工作，而且还在以极其聪明的方式工作。

行动一：利用系统的力量一个周密的系统胜过一千个周密的战术。

过去两个世纪美国资本主义就是最明显的例子，政治失策，华尔街贪婪，以及企业渎职等都未能阻止美国经济的长期进步。

巴菲特很容易就掌握了一个优秀的系统，并从中获取力量，从他构建自己的控股公司伯克希尔·哈撒韦(Berkshire Hathaway)就可以管中窥豹。

伯克希尔·哈撒韦公司是一家主营保险业务，在其他许多领域也有商业活动的公司，其中最重要的业务是以直接的保险金和再保险金额为基础财产及灾害保险。

伯克希尔·哈撒韦的结构允许巴菲特用保险费为公司融资和购买股票。

除非有保险索赔，保险公司一直持有保险费用，巴菲特等于是免费筹集资金，开始了他打败市场的梦想。

巴菲特寻找股票和需找企业发展机会的方法就是依靠对上市企业资料的学习，这也是巴菲特的风格。

几十年前他就开始阅读穆迪手册，现在他还在阅读无数的年度报告。

巴菲特可谓不打无准备之战。

例如，当他2013年携手3G资本收购亨氏时，已经跟踪了亨氏30年多年，为抓住这儿千载难逢的机会做好了准备。

伯克希尔·哈撒韦逐渐在每一个行业都设立了一个全资子公司，巴菲特能运用详细的实时运行数据补充上市公司方面的知识，也能从自己的生意中接触到专业的管理人员，这样的组合几乎对任何潜在的交易都有帮助。

说到经理人，巴菲特管理50多个子公司的方法形成了一个卓越的系统。

这个系统不但已经说服了无数成功的企业家在放弃自己公司控制权的同时，还继续对公司忠诚，维持运作。

巴菲特一方面控制宏观层面的钱袋子——即分配资金，另一方面又允许企业家和管理团队自主运营。

但经纪人没有机会获得伯克希尔·哈撒韦的资金和其坚如磐石的信用评级，而好的信用评级能使借贷成本更低。

经理人还得到了保证，他们的公司即使在他们去世以后也将生存很久。

如果你认为这对企业创始人来说不重要的话，那说明你没有注意巴菲特本人已经采取措施确保伯克希尔在他过世之后仍能健康发展。