第五章建筑企业组织管理
1、直线制
•公司经理
• •
• •
• •
•工区主任 A
工工 程程 队队
•工区主任 B
工工 程程 队队
•工区主任 C
工工 程程 队队
• 优点：组织结构简单、权力集中、指挥系统单一严明。
• 缺点：组织呆板，缺乏弹性；同级之间缺乏横向联系，不便于沟 通信息；不利于职能分工，不利于培养专家或行家；领导人负担过重， 易于产生官僚主义。
第五章建筑企业组织管理
二、管理组织的构成要素
1、人事
人是组织的主体，是管理组织的第一要素，管理组织中的人事包括组织 人员的选择、成员最优化组合和成员工作能力提高等内容，最终使人和事最佳 配合。
2、规章制度
规章制度包括企业对生产经营活动所制定的各种条例、规定、细则、章程、 程序、办法等。企业的规章制度种类繁多，各企业也不尽相同，归纳起来，可
2、社会人
也称“社交人”，是指重视社会需要和自我尊重的需要，轻视物质
需要和经济利益的人。人们重视在工作中与周围的人友好相处，良好的
人际关系对于调动人的生产积极性起决定性作用。这一假设是美国心理
学家梅约教授提出的。
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3、自我实现的人 又称“自动人”，指人类需要的最高层次就是自我实现，每个人
第五章建筑企业组织管理
第五章建筑企业组织管理
•3、管理方格理论
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•五种具体的领导方式 •1、1.1型― 虚弱型 • 对“人”和对“工作”几乎都漠不关心。这是得过且过，混日子的领导或是 一无所长的领导。这种管理方式，其结果必然是生产上不去，职工有怨气。 •2、9.1型― 任务型 • 这种领导者注意力集中在完成任务上，抓工作浑身是劲，但是很少注意下级 的发展和士气。短期内，工作会有成效；日子一长，上下级关系必然紧张，职工 怨声载道，失去进取心。 •3、1.9型― 乡村俱乐部型，亦称“老好人”领导 • 这种领导者只注意对下级的支持和体谅，想方设法满足下级提出的各种要求； 但是不计较任务完成的好坏。这种管理是一团和气的管理。 •4、5.5型― 中间型 • 这种类型的领导者是争先进没信心，当后进难为情，甘居中游最定心。这类 领导者安于现状，只要工作过得去，职工意见不大，他就心满意足了。从长远看， 这种领导者管理企业最后必然落后。 •5、9.9型― 协调型 • 这种领导者具有强烈的事业心，既关心下级，又关心工作，注意发扬集体精 神，上下级关系和谐，职工有进取心，企业生气勃勃。
•工 程 队 •(队 长)
• 优点：既能保持直线组织指令系统的统一性和一贯性，又能发挥 职能部门的专业化指导和参谋作用，即上级对下级是直接领导关系， 职能的参谋作用是对下一级的指导关系。这是我国目前广为采用的一 种形式。 • 缺点：职能部门之间的横向联系有时不够理想，容易产生脱节和 矛盾，如不协调配合，会贻误工作。
分为基本制度、工作制度、责任制度三类。 3、信息
企业的管理组织要进行活动，实施管理，就要通过某种媒介进行 纵向和横向、内部和外部的联系，这种媒介就是信息。它将组织成员 的活动有机地协调起来，将企业内部活动与外部环境协调起来，达到 组织目标。
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三、管理幅度和管理层次
组织的指挥系统是在划分管理层次的基础上建立起来的，而管理 层次的划分在组织规模相对稳定的情况下，又是根据适当管理幅度来 确定的。
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4、矩阵制
• • • 优点：实现了企业内部横向和纵向的结合，有利于提高工作效率；将 各类专业人员集中在一起工作，有利于沟通信息，集思广益，激发创造性， 增强适应性。特别适合于项目管理。 • 缺点：任务小组的成员可能产生“临时性”的态度，影响工作的积极 性；由于每个成员受双重领导，可能因意见分歧造成第工五章作建筑矛企盾业组和织管困理难。
5、事业部制
•公司领导
•职能部门
•职能部门
•A事业部
•B事业部
•职能部门 •施工项目源自•职能部门 •施工项目•职能部门 •施工项目
•职能部门 •施工项目
• 优点：有利于总公司领导层摆脱日常行政事务，集中精力于总公司
系统的战略决策和长远规划，成为真正的决策机构；有利于各事业部领
导者的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的主动性和创造性；有
人员和机构设置要精干，减少管理层次便于信息沟通，有利于资源有 效利用。
信息的失真与管理层次成正比，因此，a. 管理层次要少；b. 信息线要 短。 4、逐步发展原则
第五章建筑企业组织管理
• （二）组织设计的程序
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•五、组织结构中的能级原理
•1、正立三角形结构
•经营决策层，高级人才 •职能管理层，中级人才 •操作执行层，低级人才
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2、职能制
•公司经理
•混凝土工长
•木工工长
•钢筋工长
•瓦工工长
•现场A
•现场B
•现场C
• 优点：有利于减轻上级领导的工作负担；提高了管理的专业化程 度，利于工作精益求精；适应日益大型化和复杂化的企业管理需要。 • 缺点：产生多头领导，令出多门，使下级无所适从；各职能部门 地位相等，如彼此之间发生矛盾，相互协调困难。
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• 4、领导生命周期理论 • 这一理论由卡门（A.K.Korman）于1966年首先提出，后由何塞 （P.Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）进一步发展而成。这个理论的 基本要点是，领导者的行为要与被领导者的成熟程度相适应。成熟度包 括动机（成就与权力动机）和智能（知识与经验）这两种因素。越自觉 上进，受教育越多，经验越丰富，便越成熟，也就是成熟度越高。 • 下图所示为何塞和布兰查德所设计的模式图。横坐标表示以抓工 作为主的行为，纵坐标表示以关心人为主的行为，另一横坐标表示下属 的成熟程度。
第五章建筑企业组织管理
四、组织设计的原则和程序
（一）组织设计的原则
1、目标原则 组织结构是为了实现企业目标，因此必须按企业目标的要求，确定企
业的总体框架。 2、简单原则
凡是能完成工作任务的最简单组织结构，就是最优的结构。美国著名 管理学者P·德鲁克认为：“判别一个好的组织结构的标准就是它不带来问 题，结构越简单，失误的可能性越小。” 3、效率原则
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3、直线—职能制
•公司(经理)
•总师室
•科室(主任)
•科室(主任)
•科室(主任)
•科室(主任)
•工程处(区) •(主任)
•工程处(区) •(主任)
•工程处(区) •(主任)
•职能组(组长)
•职能组(组长)
•职能组(组长)
•职能组(组长)
•工 程 队 •(队 长)
•工 程 队 •(队 长)
第五章建筑企业组织管 理
2020/12/11
第五章建筑企业组织管理
•1、组织的作用 是管理机构的重要职能； 起着组织企业内部生产力的作用； 能够协调企业各部门、各环节的工作，保证管理活动顺利进行； 能够协调人与人、人与事之间的关系，不断推动生产经营活动高效协调进行； 是实现企业当前目标的重要手段； 是先进管理思想、方法、手段具体发挥作用，不断提高企业管理水平的体现； 能够反映当前社会化大生产与生产力发展水平的要求以及生产关系的要求； 能够适应环境变化、发展的需要以反映其新的要求。
第五章建筑企业组织管理
第三节 人力资源的开发与管理
一、人性的假设与管理
西方管理心理学对人性提出四种假设，即经济人假设、社会人假设、 自我实现的人的假设、复杂人的假设，表明了西方管理心理学对人性看 法的发展过程。
1、经济人
经济人即理性经济人，又称“实利人”。即把人当作“经济动物” 来看待，认为人的一切行动都是为了最大限度地满足自己的私利，工作 的目的只是为了获得经济报酬。经济人观点是英国古典经济学家亚 当·斯密提出来的，这一观点后来成为资本主义管理理论的重要依据一， 被称为X理论。
• 从管理的角度看，组织机构是指企业内的组织机构和机构之间 从属、并列配置关系的组织形态。组织机构采取什么形式，其状况如 何，对组织功能的发挥和管理目的的实现，有着直接的影响。 • 企业组织设计人员必须认识到，没有绝对理想的组织形式，只 有相对高效的组织形式。而组织的高效性，也只有在组织充分适应企 业内部自身特点和外部环境条件的前提下才能发挥出来。因此，企业 决策人员必须正确选择和确定适合企业特点的组织形式。常见的企业 组织形式有以下几种:
利于事业部实现产品专业化。
• 缺点：各事业部机构设置重叠，管理人员比重增大；容易使各事业
部只考虑自己的利益，影响它们之间的协作。
第五章建筑企业组织管理
6、多维制
• 也称多元制，立体矩阵式。它是在事业部基础上发展起来的组 织机构形式。大型跨国公司常采用这种组织机构形式，即把地区部门 化、产品部门化、职能部门化三者结合起来，做为“三维”来组织。
都必须成为自已所希望的那种人。也就是人需要发挥自己的潜力和表 现自己的才能，人只有在潜力得到充分发挥、才能得到充分表现时， 才会感到最大的满足。这一假设是美国管理心理学家马斯洛提出，他 认为人类需要的最高层次是自我实现。被称为Y理论，亦称为应变理论。
•4、复杂人 就个体的人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加， 地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而改变； 就群体的人而言，人与人是有差别的。因此，无论是“经济人”、 “社会人”，还是“自我实现人”的假设，虽然各有其合理的一面， 但并不适用于所有人。需要的层次是因人而异的，这种理论称为超Y 理论。
第五章建筑企业组织管理
高长式组织结构
优点: 可以进行严密的监督和控制；
缺点:上级往往会过多地参与下级的工作，管理费用较高，信息线
长、信息传递慢、且信息容易失真。
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