追随与服从
追随，同时积累社会资本 服从，消耗已有社会资本
“让人追随的能力”
• 就是广义的
领导力
• 没有追随者，就没有领导者 • 领导与追随 不是管理与服从，差别在——
？
• 领导者与追随者；管理者与被管理者 • 你的下属自然就是你的追随者吗？
……“我觉得自己没什么特别的 领导力，也就是能让别人特开心 地跟我一起干活”
思考（T）或情感（F）
分析，用逻辑客观方式决策； 坚信自己正确，不受他人影响 清晰、正义、不喜调和 批判和鉴别力 规则 工作中少表现出情感，也不喜 欢他人感情用事
主观和综合，用个人化的、 价值导向的方式决策；考虑 他人的影响 和谐、宽容、喜欢调解 不按照逻辑思考 环境 喜欢工作场景中的情感，从 赞美中得到享受，也希望他 人的赞美
（〇） 什么是组织领导力？
领导力是什么？
• 领导力是活动而非人格特质。（海菲兹） • 领导力就是动员大家为了共同的愿景而努 力奋斗的艺术。（库泽斯） • 领导者劝导追随者为目标而奋斗，而这些 目标体现了领导者及其追随者共同的价值 观和动机、愿望和需求、抱负和理想。 （伯恩斯） • 领导力是转变他人的思维方式，激发行动， 并以此来成就事物的能力。（蒂奇）
• 确定对方的“相信模式”
– 每个人都有自己的相信模式：有的需要眼见为凭；有的需要亲身 体验；有的需要科学数据；您知道有人听别人道歉一次是没什么 感觉的吗？甚至，有些人永远抱持怀疑的态度？不同的人，有自 己的相信模式，所以，需要不同的互动方式，这是理所当然的； 了解“对方如何才会真正相信”，据以采取适当的表达方式，自 然很有助于提升沟通品质。
思考“追随”的因果
领导力测试
• 你的一位直接下属来回答（他评）：
• 我的上司究竟有多想让我取得事业（ 职业）上的成功？——attitude， feeling • 我的上司愿意付出（付出了）多大的 努力让我取得成功？——action, thinking
带人的学问
盖洛普的Q12
1.我知道对我的工作要求吗 ？ 2.我有做好我的工作所需要 的材料和设备吗？ 3.在工作中，我每天都有机 会做我最擅长做的事吗？ 4.在过去的七天里，我因工 作出色而受到表扬吗？ 5.我觉得我的主管或同事关 心我的个人情况吗？ 6.工作单位有人鼓励我的发 展吗？ 7.在工作中，我觉得我的意 见受到重视吗？ 8.公司的使命/目标使我觉得 我的工作重要吗？ 9.我的同事们致力于高质量 的工作吗？ 10.我在工作单位有一个最 要好的朋友吗？ 11.在过去的六个月内，工作 单位有人和我谈及我的进 步吗？ 12.过去一年里，我在工作 中有机会学习和成长吗？
管理现实
• 当你感到你对组织的某一重要问题拥有一个创造 性的想法或独特见解时，很多时候，你不得不面 对组织成员的无动于衷。对于有上进心的管理者 来说，再也没有任何事情比这更令人沮丧的了。 • 同心同德，是组织的理想国假设。事实上，并非 对组织有意义的努力都能让组织成员积极投入， 也并非身居高处就能一呼百应。 • 怎样让你的决策真正地成为组织的有效实践？有 经验的管理者发现，决策是否“正确”，人们的 认识常有差异，甚至迥异的判断。 • 不认清组织的真实面目，你的管理常常会时而有 效时而失效，变成“或然”的成功。
Lenses(透镜)
• 有效的管理行为需要对复杂的组织情境和现象 有知觉、有领悟：
– 组织的高层通常是：太多信息、太多争抢、太少资源、 太少时间。 – Too much information, too many competing demands, too few resources and too little time.
高层 中层 基层
(Robert Katz)
组织行为 基础
（一） 洞察人与洞察组织 是领导力的基础
Read People，“阅”人
• 几乎所有成功的领导者都承认：对组织中 的关键人物的深入了解是他们成功的前提 条件。这些关键人物的动机、价值观、技 能以及热情是环境的重要构成。成功的领 导者对这些关键人物有着非常强烈的了解 欲，不放过体察任何细微信号。
感觉（S）或直觉（N）
通过五官感受世界、注重真 实的存在、实际 用已经有的技能解决问题 喜具体明确 重细节（少全面性） 脚踏实地 做事有可能的结果、能忍耐、 小心、可做重复工作（不喜 新） 不喜展望 通过第六感洞察世界、注重 应该如何，比较笼统、 喜学新技能 不重准确、喜抽象和理论 重可能性，讨厌细节 好高骛远，喜欢新问题 凭爱好做事，对事情的态度 易变 提新见解、匆促结论
……“我常常问我自己，你是想当 团队的老板还是一个团队的领袖？ 一般而言，做老板简单得多，你的 权力主要来自你地位之便。做领袖 较为复杂，你的力量源自人性的魅 力和号召力。领袖领导众人，促动 别人自觉甘心卖力；老板只懂支配 众人，让别人感到渺小。”
没有无缘无故的爱和恨 也没有（很少有）无缘无故的追随
群体决策的系统研究发现
• 为什么组织中的群体会做出那些决策——
– 个体的利益与偏好 | Interest/preferences of individuals within group – 群体互动方式与过程 | Group processes – 联盟的存在 | Possibilities for collaboration/coalitions among group members – 个体的力量（权力和影响力）Power of individuals within the group
• 确定对方是“宏观型”或“保守型”
– 我们掌握“自由、不老套、看大格局”的原则，与“宏观型”的 人互动，将很有助于沟通。至于“保守型”，我们以“有分寸、 尊重规矩、细密的思考”为原则，与其互动；注意，尽量避免直 指其犯错。
• 确认对方是“含蓄型”或“表达型”
– 我们尽可能以私下、挚友方式与“含蓄型”的人互动，避免空口 说白话。“表达型”的人很能互动，我们只要多提有建设性的问 题，让对方多发表看法，互动就会很有品质了。
组织领导力
• 理解组织中的领导力，从A的“使动”行为 说起——
组织中最 常见到
为了(组织) 目标 A(你)使动 于B, 或 B…Z们
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
B的行为：三种反应
• 抵制，心不服，口（行动）也不服 • 服从，口（行动）服，心（不一定）服 • 追随，口服心服
• 在追随中多见，而在服从中少见：
– 主人翁感（ownership） – 主动性（proactive） – 创造力（creativity）
话语分析
• 确定关心“人”或“事”
– 比较关心“人”的人，需要我们给予关怀、较强的支持。比较关 心“事”的人，则需要立杆见影、直接了当的沟通。
• 确认对方是“积极型”或“避免型”
– “积极型”的人比较乐观、有清楚的目标，较忽视问题；“避免 型”的人比较注意问题，需要较多的时间说服自己，不希望别人 催促他。
知人善任
知人从哪里做起？
• 人格
– 大五人格特质（ Five－Factor Model ） – A/B型人格 – 良知水平 – 控制类型 – 自尊
• 态度
– 工作满意度与离职率
知人善任
大五人格特质
• • • • • 责任心（conscientiousness） 情绪稳定性（emotional stability） 宜人性（可信赖）（agreeableness） 外向性（extraversion） 对于经验的开放性（开明）（openness to experience）
判断（J）或知觉（P）
封闭定向 结构化和组织化 时间导向 决断，事情都有正误之分 喜命令，控制、反应迅速， 喜欢完成任务 不善适应 开放定向 弹性化和自发化 探索和开放结局 好奇，喜欢收集新信息而不 是做结论 喜欢观望，喜欢开始许多新 的项目，但不完成 优柔寡断、易分散注意
知人善任
风格与方式
• • • • • • • 文本型还是图像型 听众型还是读者型 分析型还是综合型 数字型还是概念型 指挥型还是智库型 准则型还是灵活型 关系型还是任务型
我最后一次知道我说的笑话是否真的好笑，是在公
司宣布我被任命为CEO的前一天。
• IBM的郭士纳 • 我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理 班子—IBM的最高层，一共50个人。我已忘记当 时在座女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得， 当时所有男士，除了我，都清一色地穿白衬 衫—我穿的却是蓝色衬衫，这似乎与IBM高层经 理的风格相去甚远（数周以后，也还是和这群 人在一起开会，我就改穿白衬衫了，但我却发 现，他们也穿了蓝色的衬衫）。
• Five－Factor Model,普遍被经理人员所用
人的特点分析
MBTI
外向E 感觉S 思考T 判断J 内向I 直觉N 情感F 知觉P
外向（E）或内向（I）
从人际交往中获得能量 喜欢外出 表情丰富，外露 喜欢交互作用，合群 喜行动、多样性（不能长期 坚持） 不怕打扰，喜自由沟通 讲，然后想；易冲动、易后 悔、易受他人影响 从时间中获得能量 喜静、冥想（离群、与外界 相互误解） 谨慎、不露表情 社会行为的反射性（会失去 机会） 独立、负责、细致、周到、 不蛮干（不怕长时间做事）、 勤奋 怕打扰 想，然后讲
• 了解对方决策受不受别人影响
– 决策会受到别人影响的人，我们可以提供专家的意见、别人的经 验、我们的看法，协助他做成决策。坚信“自己”判断的人，我 们于提供意见之后，别忘了加上一句：“这些只能提供您参考， 真正最了解、能做最佳决策的，还是您自己。”如此一来，将让 彼此沟通，更顺畅、更有品质。
话语分析
什么是组织洞察？
组织，啊，组织
• 组织实在是太庞杂了，别笑我是盲人摸象，她 真的就像个怪物。 • 组织总是在发生着一些变化，按照谁的意志在 变？该不会是布朗运动吧。 • 组织有比较实在的部分，比如结构啊都差不多， 但是也充满着让我们捉摸不定的东西。 • 组织的差别很大，行业、发展阶段等都不同， 可其它组织中的许多事情我们也都似曾相识。 • 组织为什么会这样或者那样，我们搞不清楚， 有人能搞得清楚吗？……