保健因素（外部因素）
指和工作环境或条件相 关的因素包括组织的政策与 行政管理、技术管理、工资、 工作条件、安全设施和人际 关系等.
这是保持职工达到合理满意 水平所必需的因素，不具备 这些因素，员工则不满意。
3)斯戴西·亚当斯的公平理论
本人（A)
输入（O) 输出（I)
工资
努力
福利
技能
表扬
绩效
晋升
生产数量
四种人性假设理论： 1）经济人假设：麦格雷戈，相互对立角度，
凭直觉、感觉行动，最大程度的追求经济 利益。 2）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面 需求，有归属感。 3）自我实现人假设：马斯洛“需求层次理 论”，人除了一般的社会需求外，还有一 种运用自己能力发挥潜能的欲望，去实现 自我价值。 4）复杂人假设
对 1-9 人 的 关 心
高
关 心 人
1-1 低
低
管理方格图
9-9
5-5
关心生产
9-1
高 对工作的关心
管理方格图
(1)l—1型，“贫乏管理” ：对人、对生产都很少关心，是 “一无所长”、不称职的领导，注定失败。
(2)1—9型，“俱乐部式管理” ：对人关心，企业内充满友 好气氛，认为只要人们心情舒畅，生产就一定会上去。对 生产控制、监督、规章制度等不重视。
个系统都有它要实现的、特定的功能和目标。
2、系统的类型
(1)从系统形成的方式上来看，系统可以被划分为自 然系统和人造系统。
(2)从与外部环境是否发生交互作用上看，系统可以 被划分为封闭系统和开放系统。
(3)从状态或特性是否随时间发生变化上来看，系统 可以被划分为静态系统和动态系统
(4)从构成系统的要素是否为物质实体上来看，系统 可以被划分为概念系统和实体系统
同时，组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工 作的分配、工资报酬和控制程度的安排，都要从工 作性质，工作目标、职工素质等方面来考虑。
要随机应变，灵活处理，视具体情况采取相应措施， 切忌干篇一律。最后，当一个目标达成以后，要充 分让职工有胜任感，使他们为达到新的、更高的目 标而努力。
Z理论
美国加利福尼亚大学管理学日裔美籍教授威廉·大内在 研究分析了日本企业的管理经验后，提出了所谓的Z理论。 企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的，即使在经济恐 慌或营业不佳时。一般也不采取解雇职工的办法，而是 通过减少职工工作日或消减津贴的办法来度过困难时期。 这样，职工的职业有保障，就会积极关心企业的利益和 成长。 在制定重大决策时采取下情上达的经营管理方式，由生产 销售等部门第一线的职工提出建议，上级领导加以集中。 上级采取各种方式启发下级主动地提出建议，并鼓励和 支持下级作进一步的调查研究，以便使建议更趋完善。 基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是一方面敏感 地抓住问题的实质就地解决，另一方面作为企业的成员 之一，在向上级汇报情况之前，协同有关部门的管理人 员统一思想，共同制定出解决问题的联合方案。
物质（低级）
安全需求
生理需求
2)赫茨伯格的双因素理论 激励因素
保健因素
激励因素（内部因素）
包括工作富有成就感， 工作成绩能得到社会承认， 工作本身具有挑战性，负 有重大责任，在职业上能 得到发展和成长等。
这类因素的改善，往 往能给员工以很大程度的 激励，产生工作的满意感， 有助于充分、有效、持久 地调动他们的积极性。
一般情况下，若人们对参与对目标的参与是同获得成就的报 酬直接相关的，而且在这些报酬中，最重要的是满足自尊 和自我实现的需要，他们能够使人们为实现组织目标而努 力奋斗；
在适当条件下，一般人不仅能接受而且能主动承担责任，而 逃避责任、缺乏雄心壮志以及过分强调安全，并不是人的 天性，
通常是由于以往经验的结果；不是少数人而是大多数人都具 有相当高的用以解决组织问题的想象力，独创性和创造力； 在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地 得到了发挥。
统一思想的方法，主要是中层管理人员对各种建 议和意见进行调整统一。为了分听问题的各个方 面，可以提出不同的看法，最后达到一致的意见。 这样，在制定决策的过程中，由于反复协商调 整．要耗费时间，但在作出决策后实行起来却较 快，而且较少错误。
上下级之间的关系较融洽，企业管理当局处处显 示对职工的关心。
不同管理层对上述各技能要求的 重要程度是不同
基层管理人员
概念技能 人际技能
技术技能
中层管理人员 高层管理人员
概念技能
概念技能
人际技能 技术技能
人际技能 技术技能
二、管理中的系统思想
1、定义 系统可以定义为：系统是由相互关联的多个要素 集合而成的，具有特定功能的有机整体。
这个定义包含以下几个要点： (1)要素是构成系统的基础。 (2)结构是系统的骨骼和神经。 (3)系统功能是由系统要素、系统结构决定的，每
一、古典管理理论
泰勒的科学管理
法约尔的一般行政管理
工作定额 能力与工作相适 应 标准化 计件付酬 管理职能专业化
企 业 组 织 的 六 项 基本活动 企业组织的五项管理 职能 十四项一般管理原则
企业
技术
商业
财务
管理
会计
安全
计划
组织
指挥
协调
控制
十四项一般管理原则 1）分工 2）职权与职责 3）纪律 4）统一指挥 5）统一领导 6）个人利益服从集体利益 7）合理的报酬 8）适当的分权与集权
2、激励理论
也称为需要和动机理论，通过研究人的积 极性的形成及变化规律，找出管理激励的 依据和途径。
1）马斯洛的需求层次论 人的需求由低级到高级，由精神到物质。
低一级的需求满足后，高一级的需求立即 开始。只有未满足的需求才能够影响行为。级）
社会需求
X理论人性假说
美国麻省理工学院教授麦格雷戈经过一系列研究，首次 于1957年提出了X理论：
一般人的天性都是好逸恶劳的，只要有可能就会想方设 法规避工作；
人们生来就以自我为中心，自私自利常占据人的心灵， 漠视组织的要求；
一般人宁愿听从指挥，不愿承担责任，缺乏进取心，反 对变革，把个人的安全看得高于一切；
5、管理的核心：协调各种关系 6、管理的两重性：自然属性和社会属性
自然属性－－ 指同生产力、社会化大生产相联系的属
性。 社会属性－－ 指同生产关系、社会制度相联系的属性。
7、管理的理论和实践： 管理的科学性和艺术性
管理具有的科学要素－－ 概念、原则、理论和技术。
管理的艺术性就是强调其实践性。 8、管理者的角色和任务 一般把组织中的管理者分为三个层次：
管理人员的层次分类:
高层 管理者
中层管理者 基层管理者
1)高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组 织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整 体绩效。— “挥手”
2)中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策， 监督协调基层管理人员的工作，注重日常的 管理事务。—“叉腰”
3)基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直 接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动 有效完成。
奖励
生产质量
地位
他人（B)
输出（O)
工资
福利
比较
表扬
(O/I)A(O/I)B 晋升
奖励
地位
输入（I) 努力 技能 绩效 生产数量 生产质量
管理方格图
“管理方格图”是美国管理专家罗伯特.布莱克 和简.穆顿设计的.
“管理方格图”理论在企业管理中应用，就 是要每一位领导都分析衡量一下自己工作管理 行为所处的位置，帮助自我剖析，给自己提出 如何向9—9型方向努力，做一个有效的管理者。
⑴组织按分工原则，使之体现科层制；
⑵责任与权力是统一的；
⑶将职位人与自然人分开；
⑷组织规范化；
⑸通过考试。
二、行为科学
1、人际关系学 从“经济人”到“社会人” 企业中存在着非正式组织 提高效率的主要途径是提高工人的满意度 2、行为科学
管理中的“人性”理论： 行为科学认为，由于对人的本性的不同看 法就会有不同的管理方式，由此就会造成 的管理效果。
教学主要内容：
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
管理概论 经营管理 生产管理 新产品开发与价值工程 质量管理 市场营销 财务管理
第一章 管理概论
第一节 管理的概念
一、管理的基本概念和基本特征 所谓管理，就是在特定的环境下，
对组织所拥有的资源进行有效的计划、 组织、领导和控制，从而达成既定的 组织目标的过程。
企业管理
主讲教师： 姚琢
情况简介
1、姚琢，男，现为武夷学院电子工程系教师，副教 授。曾在机械工业企业从事技术工作。工程师
2、联系方式： 邮箱： 电话：5136577（办）
3、考核方式：出勤率30%，作业40%，课堂笔记 30%。
4、其他规定：出勤率、作业以及课堂笔记各低于 70%的没有本课程的成绩。
①What 研究的是什么问题?与什么因素有关?要素 有哪些?
②Why 么?
为什么会出现这些问题?目的或目标是什
⑧Where 系统处在什么样的环境中?
④When 分析的是什么时候的情况?
⑤Who 问题与谁有直接关系?决策者、执行者、 所有者是谁?
⑥How
如何实现系统的目标?
第二节 管理理论的形成和发展
对组织要素的管理，组织要素也就是 管理要素。
2、管理的任务：创造、保持良好的组织内 部环境
组织内部环境受到外部环境的干扰、 制约，因此，当外部环境发生变化时， 内部环境则需要适应它，从而需要不断 的变革与创新，再创造、在保持良好的 内部环境。
3、管理的目的：提高组织活动的效率和效 果
4、管理的过程：计划、组织、领导、控制
超Y理论人性假说
超Y理论由美国的莫尔斯和洛希于1970年提出并加以系 统阐述。