近年来，关于领导者与下属之间是否存在交换关系，双方的合作是单纯命令-执行意义的，还是同时具有交换互动特征的问题引起了学术界的关注。

Robbins等人提出的“领导-成员交换（简称LMX）理论”对这些问题进行了深入的具有开拓性的探讨，在管理学界特别是领导与被领导关系的研究领域产生了较大影响。

一、以往相关的理论研究关于领导者与被领导者关系的研究由来已久，人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。

1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。

该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类，提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。

认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异，群体因其特征不同与领导者的关系各异。

勒温的研究虽有简单化倾向，但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系，在一定意义上开创了对两者关系的研究。

弗莱德·菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调：为实现有效的管理，领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。

认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。

在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑，领导者应主动去研究和适应下属，并以灵活有效的方式予以应对。

美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。

该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。

如果一个人的行动给别人以好处，并使得对方做出互惠性行为，形成一种公平的关系和相互获益，那么这种行为就会得到强化。

该理论强调人的行为服从于社会交换规律，而社会交换类似于商品交换。

由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑，因而他所涉及的领域是非常广泛的。

该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质，为以后的研究奠定了理论基础。

二、LMX理论的主要观点Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上，从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨，提出了LMX理论。

这些研究者们发现，在组织中尤其是在雇佣条件下，领导者与成员的关系体现有交换的特性。

这种特性决定了领导者与成员的合作性质，以及合作过程中可能选择的方式方法。

该理论认为，在组织中领导者扮演着两种不同的角色，他既是代表组织利益而工作的委托人，又是同组织签订合同并履行特定职责的员工。

这种身份特征决定了领导者必然要面对双重风险，为了减少风险，领导者必须引入积极因素来加以防范。

领导者不难发现，在下属群体中有一部分人发挥着较他人更为重要的作用，与这些人建立起某种关系能够有效的规避这种风险，保障目标任务的实现。

而下属也同样存在着使任务风险趋于最小化的需求。

在一些下属看来，如果能同任务管理者持有一定的关系，就可能获取较其他人更为有利的工作条件，得到更多的机会。

由于领导者和部分下属都存在着建立某种关系的愿望，因而在双方间建立一种较为紧密的关系就成为可能。

通过这种关系可以提高双方的合作水平，强化互惠行为，使双方提供出对方所需要但自己又不拥有，而且凭借自己的努力无法得到的东西。

领导-成员交换理论及其拓展●牟临杉LMX理论认为，领导者与下属之间所交换的内容涉及经济的与社会的两个方面。

经济性交换是围绕着满足双方的物质需求而进行的。

在这种关系中领导者以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。

经济性交换在满足双方物质利益的同时还起到均衡双方的付出与收益，稳定交换的基础的作用。

由于交换的内容只涉及低层次的物质追求，是通过外部获取的方式，借助讨价还价的手法来实现的，因而这种交换尚不能从根本上起到调动双方的积极性，提高组织绩效的作用。

而社会性交换则能较好地弥补这种不足。

所谓社会性交换，是指建筑在经济交换之上，以社会和心理交流为主要内容，与人们的尊重、信任、成长、进步、发展等因素有关的交换。

通过这种交换能促成领导者与员工之间建立起忠诚、互信和责任，并由此产生积极的互利与合作。

这种交换所包括的内容有：以增强相互信任、坚定合作意愿为目的的情感沟通；以创建良好的合作前景、建立美好预期为目的的共同努力；与工作绩效评价有关的宽容和理解；与提高需求的满足程度有关的行为互惠等。

借助这种交换能够使下属展示出更多的使领导者直接受益的行为，有效的帮助领导者实现目标。

而领导者也会自觉的提供报酬和特殊的利益给下属，使下属的努力得到积极的强化。

在该理论看来，领导者所掌握的资源是有限的，为了利用这有限的资源获取理想的效果，就不可能将其平均分配给组织中的每个人，必须在选择的基础上体现出侧重。

领导者会依据成员在组织中的地位、作用等去选择有差异的交换内容与方式。

从而在组织成员中产生“低质量交换关系”与“高质量交换关系”的区别。

所谓“低质量交换关系”，是指领导与成员之间的交换以物质交换为主，上下级之间的心理距离较远，双方的合作更多的体现为等级意义上的指挥和引导，相互间的沟通和交流仅限于正式的组织渠道，交往的频率较低。

这部分人除却物质上的满足以外，所受到的其它激励较少，其工作效率远不如圈内成员高，成为人们视野中的“圈外成员”。

所谓“高质量交换关系”，是指所交换的内容在体现出必要的经济交换的同时，又具有积极的情感交流。

在所建立的关系中，领导者与下属之间的信任和支持度较高，有着较为满意的工作绩效。

相互间个性互补性较强。

工作中享受这种关系的下属将得到更多的信任和更多的关照，有着较他人更多的自主性和更多的发展机会。

由于领导者与这部分下属之间有着较其他人更为密切的关系，成为人们视野中所谓的“圈内成员”。

相对于其他成员来讲，“圈内成员”有着较强的工作责任心和自觉性，工作绩效远比其他人高。

LMX理论认为，“圈内成员关系”的建立是领导者与部分成员间实现高水平交换的有效途径。

Graen等人认为这种关系的建立大体经历四个阶段：（1）相互认知，形成差异性发现；（2）提升关系质量，产生角色期望；（3）通过共同促进，构建工作生活远景；（4）实现关系升华，形成团队意识。

并认为领导者与成员的这种关系发端于相互间的初次接触，即在接触之初就可能形成那些人可能成为“圈内成员”的简单判断，而后的过程不过是对这一判断的延续或修正。

在共同愿望的基础上，通过协同努力一些人被选择留在了圈内，而其他人则成为圈外成员。

组织中的“圈内成员群体”既不是正式的组织形式，也不是完全非正式的组织形式，而是通过联合的力量建立起来的正式和非正式组织关系的混合体。

虽然组织中雇佣关系的存在为这种群体的建立提供了组织条件，但其运行方式、交换内容和所依据的规则与正式雇佣关系存在着诸多不同。

正式契约是以物质利益为中心，着眼于对努力者外在行为的约束，具有书面性、恒定性、强制性的特点；而圈内成员群体则是在兼顾物质利益的基础上更加强调高水平的合作与诚信，注重的是社会和心理的承诺，具有内隐性、变化性、互动性的特点。

三、关于LMX理论的几点思考在研究领导者与下属关系时，LMX理论选择了新的认知角度，克服了以往描述中对被领导者群体不加区别的笼统性，将描述从个体层面拓展为有区别的群体层面。

但遗憾的是，该理论没能以此为新的起点对这种关系进行更全面的分析，存在着值得探讨之处。

1.关于交换关系的起因明确领导者与员工之间交换关系的起因是深刻理解LMX理论的基础。

组织中交换关系的存在主要是基于两个原因：一是领导者与成员各自的利益主体归属不同；二是各自利益满足过程中的间接性和借助性。

从主体归属来看，在组织中尤其是在雇佣条件下，利益取向的不同决定了双方在分配上处于一种对立的状态，领导者所代表的是组织或雇佣方的利益，而员工则是被雇佣的一方，双方在身份、目标、利益等问题上截然不同。

虽然双方相互依存构成一个组织整体，但本质上是借助合作来获取各自的利益，合作中始终存在着追求自身利益最大化的倾向。

合作中虽然双方有时也会将对方的利益视为自己的责任，但那只是在对目标达成某种共识之后，或是更多的具有方法性特征。

事实上利益主体归属的不同是交换存在的根本原因。

从各自利益的满足过程看，体现有“领导者———下属———组织目标———个人需要”的特点。

这一特点表明，在领导者与所要实现的组织目标之间，下属与其个人需要之间都不存在直接的联系，不存在仅凭个人的努力就能够直接获取的可能性。

领导者必须借助下属来实现目标，领导者的绩效水平既取决于领导者的指挥，更取决于下属的参与和努力程度。

对员工也同样如此，个人需要是借助对组织目标的有效实现来获取的。

满足个人需要必须解决好两个前提：一是要面对能够带来满意收益的目标；二是个人的努力过程能得到目标管理者的积极认可。

而这些都不是努力者本人所能把握的，只能借助于领导者来实现。

这种自身利益满足上的间接性，要求双方必须实现有效的借助，而这种借助在本质上体现出交换的内涵。

2.圈内成员关系的形成过程Graen等人看到“圈内成员关系”的形成体现为一个过程，并将其划分为四个阶段，但对各阶段的特征并没有给予充分的阐释，而这种阐释对于理解圈内成员关系的形成是不可或缺的。

现实中对这种形成过程的可能理解是：第一阶段，通过相互间的接触和了解，形成了初步的感知。

领导者对下属做出可能成为“圈内”或“圈外”人选的初步划分，并对可能的交往方式和程度做出选择；第二阶段是借助于具体的合作过程，按照预期的愿望，促进群体中那些理想的成员向“圈内成员”转化。

帮助这部分下属在个人的工作与结果之间建立起较“圈外成员”更为满意的变量联系，在体验成功的同时感悟责任；第三阶段是在已达成的相互信任、紧密合作的基础上，引导这部分成员实现对有关组织发展和发展中重大问题的积极参与，构建有发展远景和长期合作意义的工作伙伴关系，形成工作中的积极互惠和支持；第四阶段是将已构建的领导与成员的一对一圈内伙伴关系上升至团队水平，形成理想的“团队-成员交换关系”。

达到建立“高质量交换关系”所期望的目的。

3.关于“圈内群体”形成的两条主线现实中，圈内与圈外群体的形成并非简单服从于管理者既不可能同等对待组织中的每个人，也不可能对每个人都区别对待，最可能的情况是对某一类人给予大致相同的方式这一判断。

最现实的情况是基于以下两点；一是客观必要性；二是主观亲近性。

就客观必要性来讲，现代组织中的分级管理必然造成权力的分散，领导者只能有选择地承担某些部分，更多的须交由他人帮助实现，为了既合理授权，又不因此造成各自为政的局面，领导者就必须营造出有利于授权的可信赖群体，使所要交付的人让领导者放心，而这种放心除了经济上的合同承诺保障以外，还需要相互信任上的情感承诺来支持。

两者相比，后者的效用更大。

所谓主观亲近性，是指在一个相对稳定的群体内，群体成员有必要根据自己的性格特征、兴趣、爱好等选择好伙伴关系，以形成较为亲近的团体来满足人们情感上的需求。