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最新从绩效考核到绩效ppt课件

应该负责?能够负责? 分工VS协作 个体+个体=整体?系
统问题
标底的确定
降低以获得奖励
短期行为 不确定因素 运气
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目标管理
Nickols四个原则: 1、必须设定目标,目标必须为管理者和员工
双方所认同; 2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被
清晰地表述出来; 3、目标本身应该是灵活的,能够反映经济和
对评价者进行培训 选取正确的衡量指标
时间受到影响。如果这种客户导向 型 的 行 为 不 是 360 反 馈 的 标 准 之 一 而与员工的接触程度却是,那么客
户导向型的行为会随着时间的流逝
而越来越不受重视,代之而起的是
与员工的频繁接触。这样,上下级
之间的关系确实会有所改善,但是
这种改善却很可能付出牺牲企业终
当作管理层的一种单方面措施来推 行,没有沟通
为先进的企业中开始试行。然而,
由于对这种反馈计划本身的动机、
原理及其运作要求不了解,我国的
许多企业在实践过程中在很多方面
都走入了误区,结果没有从这种反
馈中获得应有的收益。
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3600
考核?管理?HR开发?
最重要价值在于开发,而不 即使是在360反馈不被用于绩效评
绩效评价。
财富500中的著名企业,如美国电 报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。
——开发而非考核 忽略企业战略背景的前提下付诸实 施
许多企业都将自己所取得的良好业
没有清晰地界定该计划的目的及其 执行细节
绩以及组织目标的达成归功于这种 全新的反馈过程,所以360反馈的 概念也很快传入中国并且在一些较
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财务
“要在财务上取得成功, 我们应该向股东展示什 么?”
目标 评估 指标 计划
客户
“要实现设想,我们应该 向客户展示什么”
目标 评估 指标 计划
设想 与战略
内部经营过程
“要使股东和客户满意, 对哪些业务我们应有所 长?”
目标 评估 指标 计划
学习和成长
“要实现设想,我们将如 何保持改进和提高的能 力?”
极利益的代价。
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目标管理
过程管理
结果反馈
部岗
门 目 标
位 目

战组部岗
略 目
织 目
门 目
位 目
结果管理
标标标标
部岗 门位 目目 标标
目标分解
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目标管理的问题
KPI1:收入额 KPI2:毛利率 KPI3:回款率
销售经理
KPI1:收入额 KPI2:毛利率 KPI3:回款率
经理1 经理2 经理3
责任人是谁?
是由上层领导决定并被考核者认同的, 在组织横向和纵向上保持一致性
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标, 是对工作完成效果的最直接衡量方式 14
考评指标设置原则
郑力子先生建议在指标设置时要把握 SMART原则
“S”是明确的(specific) “M”是可衡量的(measurable) “A”是可操作的(attainable) “R”是相关的(relevant) "T"是有时限的(time-defined)
从绩效考核到绩效管理
绩效管理
从考核到管理 从评价到成长 从技术到文化
绩效=胜任力?
指在特定工作岗位、组织环境和文 化氛围中有优异成绩者所具备的任 何可以客观衡量的个人特质。
①知识,是指对某一职业领域有用 信息的组织和利用
②技能,是指将事情做好的能力。 ③社会角色,是指一个人在他人面
是评价
价而被严格用于开发目的的情况下, 被评价人也会对自己的行为进行修
和本企业的发展战略、文化
正以求获得更高的评价等级。
等结合起来,而不是仅仅因 比如,在实际工作中,一些企业的
其流行就去模仿
管理人员经常会很频繁地被客户从
它对企业的文化、价值观、 管理理念等有着相应的要求
办公室里叫出去,或者必须在打电 话或接电话上花费大量的时间,这 就使得这些管理人员与员工接触的
工作场所环境的变化; 4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者,而
应该当作指导者,帮助他们获得成功。
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平衡记分卡
创制人 罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿创制了“平衡记分卡” (Balanced Score card)
该卡由四个方面组成 财务、 顾客、 内部经营过程、 学习和成长
“平衡记分卡”,要平衡兼顾 战略与战术、 长期和短期目标 财务和非财务衡量方法、 滞后和先行指标, 外部和内部的业绩等
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SMART原则
时效性
Time-Bound
具体性 Specific results S
可衡量
T
M
KPI
Measurable
现实性 R
Relevant/Realistic
A 可实现性
Accepted/Attainable/Achievable
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3600考核/反馈
来自上级监督者的自上而
下的反馈;
个个个 人人人 预预预 期期期 努绩回 力效报
个实 人际 激回 励报
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绩效管理的主要方法
关键绩效指标 ()
目标管理
3600考核/反馈
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关键业绩指标(KPI)的定义和特点
KPI
基于对公司 战略目标的分解 是对业绩结果中 可影响部分的衡量 是对关键重点经营活动的反映, 而不是对所有操作过程的反映
上级
来自下属的自下而上的反
馈;
同事
同事
来自平级同事的反馈;
来自内部的本人反馈;
本人
来自企业外部的客户和供
应商的反馈。
客户
客户
反馈通常是以匿名的形式
提供的
下属
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3600
考核?管理?HR开发?
自90年代以来迅速为国际上的许 简单地将360o反馈等同于传统的
多企业所采用,其中几乎包括所有
管理:控制、激励、 反馈;
工 作 者
工 作 本 身
工 作 方 法
工 作 环 境
管 理 机 制
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绩效管理思路——组织的思索
战目计 略标划 目分指 标解标
考评考考绩 报 核价评评效 酬 设设分实提 体 计计工施升 系
员考实
工核际
作指绩
业标效
分分分
析析布
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绩效管理思路——个人的思索
个个个 人人人 需动目 要机的
前想表现出的形象 ④自我概念,是指对自己身份的认
识或知觉。 ⑤人格特质,是指一个人的身体特
征及典型的行为方式。 ⑥动机/需要,是指决定一个人外
显行为的自然而稳定的思想。
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绩效因素
工作者的态度、技能、 知识、IQ、EQ;
工作本身的资源要求、 过程控制;
方法:流程、协调;
文化、自然、工作环 境
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