911危机期间，美国联合包裹服务公司如何管 理速递
• 美国联合包裹服务公司在袭击发生后不久就进入 了危机管理模式。
• 由于所有航空运输设备都必须着陆，公司在曼哈 顿地区的经理乔利安纳召集所有员工向公司的包 裹系统报告，发现需要优先投资的包裹，比如对 时间很敏感的医药用品——200车货物被投递到 医院、诊所和药房。
• 有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来 化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提 出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。
• 对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽 可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师听到 用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行 且高效率的清雪方法冒了出来。他想，出动直升机沿积雪 严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的 积雪迅速扇落。
一、决策的定义
• 决策的定义
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用二、决策的原则
• 最优原则 – 前提条件
• 满意原则
• 三、决策的依据
• 适量的信息 – 成本─收益分析
四、决策的特征
• 程序化 • 不确定性 • 风险性 • 冲突性 • 决策范围 • 危机局面
战战栗栗，汗不敢出。
• 课后有关讨论：
• 当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样 的顾虑？
• 你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？ • 你现在能想到的在工作中可以利用头脑风
暴的地方？
名义小组技术
• 1. 集会介绍问题，紧接着小组成员独立提 出方案。
• 2. 成员介绍各自方案，仍然不讨论。 • 3. 讨论方案。 • 4. 匿名投票，提出各自首选。
德尔菲法
• 采用匿名发表意见的方式征询专家小组成员的预 测意见，即团队成员之间不得互相讨论，只能与 协调人员发生关系。
• 协调人员收集好各路专家的意见（书面材料）以 后，统计整合后反馈给各个专家。
• 经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中， 最后做出符合未来趋势的预测结论。
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析
高
业
幼童
明星
务
Question marks
Stars
增
长
瘦狗
金牛
率
Losing dogs
Cash cows
低
低
相对竞争地位
高
有关活动方向的决策方法
经 营强 单 位 的中 竞 争 能弱 力
政策指导矩阵
3
6
9
2
5
8
1
4
7
弱
中强
市场前景吸引力
决策方法
• 经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和 定量决策方法两大类。
• 要求：
• 基于古典管理理论：
• 全面掌握环境
• 没有意识到环境变化
• 有备选方案
• 权威与集权
• 合理的层级结构
• 只关注经济收益
• 目的使本组织最大利益
行为决策理论
I’m only human.
决策者是人， 不完全理性。
•行为科学提出人的知识、个性、社会性对管理行 为有很大影响。
• 承认外界不可控：时间和资源的约束。
• 定量决策法：应用数学方法和计量工具，对决策问题中的 变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式（数 学模型）表示出来，通过计算得出结果，比较、择优的决 策方法。
• 由于决策所依据的条件不同，与此相对应的决策分析方法 也有所不同。通常有：
• 确定型决策法、 • 风险型决策法以及 • 不确定型决策法。
程序化
理货、接受订货、收钱、布置展示
不确定性
风险性
研发
冲突性 理财
决策范围
范围
内容
时间范围 决策者
战略决策 季后赛资格 整个赛季 老板
战术决策 快攻
单场比赛 教练组
运作决策 果断传球 一瞬间
球员个人
危机局面
• 集合以上多种局面：
• 非程序化——没经历过的 • 不确定——没试过的方法 • 高风险——没试过的方法 • 冲突——有些利益关系来不及协调 • 决策范围——可能要下放决策权
管理者的控制程度
其他人的自主性
管理者 单独决 策
管理者 管理者做 管理者做 管理者下
“营销” 好方案让 好初步方 放部分决
决策
其他人选 案让其他 策权，下
择
人提出异 放程度由
议和建议 管理者定
义
管理者 下放决 策权， 下放程 度集体 确定
共同 决策
时间压力对领导决策风格的影响
慢
民主
参与、介入（不主导） 顾问身份（质的输入） 说教/沟通 协商/劝说 威逼/高压政策
决策的过程——个人决策和集体决策
• 个人独立决策——非理性因素的影响。
降低非理性影响
人的社会性
要求
集体决策
决策难度越来越高
集体决策的益处和问题
益处 增加可接受性 更广泛的知识 不同的观点 更多的理解 培训基地
问题 社会压力 少数人支配 互相投赞成票 目标转移 群体思维
对集体决策的管理
• 领导风格 • 恶魔代言人（devil’s advocate） • 激发创造力的决策技巧（定性决策方法）
• 魔鬼代言人能制造一种冲突和压力，激发 创造力。
上帝跟你们打招呼了：“你们好！”我知 道我的心意微不足道，但我想说——我爱 你们。你们有个很美好的家庭，我祈祷希 望别人的非议和不予容忍不会给你们带来 心灵上的伤痛。马丁路德金曾说过：我们 可以忘记敌人的大放厥词，但却不能容忍 伙伴的沉默。
3. 集体决策中激发创造力的决策技巧
• 公司高层管理者给予利安纳与其他地区经理很高 的自主权，让他们在自己负责的地区做出决策。
• 昨日台风登浙，止于江西，却有余势祸及湘南粤北。近日 暴雨连连，不见停势。
• 闻市郊自来水厂已淹，停水断电，菜价飞涨。又闻北县有 人因灾而亡，料此为洪灾。
• 市集商铺抢购之状甚虚，少时店主拉门收市，曰：“洪至， 恕市至此，回而备耶！”
• 头脑风暴（brainstorming） • 名义小组（nominal group technique） • 德尔菲法（Delphi technique）
• 减少了从众现象对预测结果的影响 • 减少了能说会道的人员对预测结果的影响 • 减少了权威现象对预测结果的影响
头脑风暴
• 各自发表自己的意见，禁止或延迟评判 • 不必深思熟虑，以量求质 • 鼓励独立思考、奇思妙想 • 启发，结合，改善
快
专制
高
激发
教练
重视可接受性
授权
低 低
指挥
重视决策质量
高
根据决策的性质确定领导风格
2. 恶魔代言人 （devil’s advocate）
• 为了克服群体思维，从众心理对集体决策 的影响，决策过程中会安排一位恶魔代言 人挑战决策中过分和谐的气氛。
• （1）指出某一方案的缺陷。 • （2）提出一个方案挑战现有方案。
确定型决策
• 确定型决策：决策所依据的条件和结果都是已知 的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损 益值，从中选择一个最优的方案就可以了。
确定型决策
￥
销售率1 销售率2
销量一 销量二
确定型决策
成本
• 单位生产成本 • 仓库储存
• 原材料订货量
量
练习
某企业出售产品5000件，单价30元，该产品可变成本20 元/件，固定成本20000元/年。现拟变动售价以增加盈利。有两 个方案：
评估备选方案 选择解决方案
实施决策
评估结果
环境因素
决
策 组织自身因素
的
影 响
决策问题的性质
因 决策主体的因素 素
环境的稳定性 市场结构 买卖双方的市场地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
（1）将售价提高为32元/件，估计销量降到4500件； （2）将售价降到28元/件，估计销量上升到6500件。
应该如何决策？
答案：选择提价
风险型决策
• 决策者对即将出现的自然状态究竟是哪一个还不 能确定的情况下的决策。
• 决策者通常根据过去经验、调查结果以及对历史 资料的分析，对各种自然状态出现的可能性做出 估计，确定各自然状态出现的概率，从而计算不 同方案在各状态下的期望损益值，并做出决策。
• 而不确定型决策则对未来出现的概率一无所知。 在这种情况下，只能由决策者根据自己的知识、 主观判断能力及经验对决策问题做出判断分析 （主观概率），并进行决策。因此，不确定型决 策具有更大的风险性。
• 人数介于5-10之间，一个小时内结束。
• 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上 积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影 响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都 未能如愿以偿。
• 后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴 法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑 卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技 术人员。
• 天色随暮至渐暗，民宅无电，点烛播扇，读书自娱。 • 洪峰过境，水涨。 • 次日清晨，水已过股，小区，公路尽淹。眼前一片泽国。
闻得快艇过往拉客，无语邪！
五、古典决策理论和行为决策理论
• 古典决策理论
– 经济人假设 – 完全理性假设
• 行为决策理论
– 非经济因素 – 有限理性假设
古典决策理论
一切都在控制之中！
1. 领导风格
• 管理者可以根据对决策质量的要求和可接受性的 的要求、根据可利用的时间、自身技能和下属技 能特点决定决策中的领导风格。