• 创新与维持的关系及其作用
– 熵增原理、系统与环境、系统的生命周期
• 创新的类别与特征
– 规模与程度角度：局部创新和整体创新 – 与环境的关系：消极防御型和积极攻击型 – 发生时期：系统初建期的创新和运行中的创新 – 组织程度：自发创新和有组织创新
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二、创新职能的基本内容
• 目标创新 • 技术创新
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三阶段过程 阶段一：从关键问题开始，有效的结构化的信息收集 阶段二：将收集到的信息用在不同类型的分析中，市场评价包括细分、 成长性、范围、顾客需要、购买行为和潜在需求预测、确定业务的关键成 功因素；技术评价集中评价相关技术的性能和其他特征以及技术的发展趋 势；竞争评价比较本公司的产品、工艺、成本和效率，通过基准化、成本 结构分析和产品拆分等技术与使用相同技术的其他公司比较；能力分析是 评价一个公司相对于竞争对手的基础设施。 阶段三：形成建议，公司总的方案或一系列可供选择的方案——公司 如何提高总体绩效的战略性构想。 由高层管理者组成的管理委员会、核心小组——在每个阶段结束时的 回顾部分向管理委员会汇报发现了新的、重要的或是虽不明显却可以重塑 人们对问题的思考的东西。 讨论题： 1. 你在ABB采用的BTE项目和本章讨论过的技术之间发现相似点了吗？ 2. ABB怎样组织它的BTE项目，你对BTE有何建议？ 3. 在BTE之后，ABB为确保其技术创新的领先地位下一步应该做什么？
需80千瓦的动力，每千瓦的成本250美元，预计售价 近20万美元。10年前预计为2000万美元。
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驱动技术发展的力量及其所遵循的模式
1. 必须存在技术的需要或需求。如果没有需求的驱动，技 术创新就不可能发生。
2. 满足这种需求在理论上必须是可能的，从基础科学能得 到所要求的知识。
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施乐公司展望未来，看到的只有质量
公司背景 始建于1906年4月18日，名为Haloid，1958年改为Haloid 施乐，三年后 开始使用现在的名称。起初支配了文字处理市场，70年代不在意日本低成 本占领该行业市场。 1970年施乐几乎垄断了复印机行业的大约20亿美元的产值，1977年该 市场扩大到原来的4倍，但日本的市场份额大幅增加，IBM也对其造成冲击， 1974年日推出普通纸复印机，其增色剂、部件、广告、定价更具吸引力。 1979年开始进行改革（当时名列财富500强第36），彼得. 麦考罗夫 (Peter McColough)，大卫.克恩斯（David Kearns）（1982） 施乐的质量改进观 “质量渗透领导”（Quality through Leadership）目标： 提高利润，亦即实现更高的资产收益率 提高顾客满意度 提高市场份额 QTL花费约1.25亿美元和400万个工作小时使顾客满意度提高了40%， 投诉减少了60%。4年的培训。 质量与提升——角色模范管理者（Role Model Manager）
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三、创新的过程和组织
• 创新的过程
– 寻找机会
• 旧秩序中的不协调：技术的变化、人口的变化、宏观经济环境的 变化、文化与价值观的变化
• 内部系统中的不协调：生产经营中的瓶颈、意外的成功和失败
– 提出构想：分析原因、预测趋势、估计后果、想办法解决
– 迅速行动：1970’s 施乐的由MBA占用的29层高楼的设计
– 要素创新
• 材料创新：新来源、低成本替代品、质量和性能高的材料 • 设备创新：机械化和自动化、技术改造、有计划更新 • 人事创新：吸引外部人才、教育与培训内部员工
– 要素组合方法的创新：生产工艺、生产过程的组织 – 产品创新：品种创新、结构创新；是技术创新的核心
• 制度创新：产权制度、经营制度、管理制度 • 组织机构和结构的创新 • 环境创新：主要是市场创新
早期问题
时间 图17-1 技术生命周期
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100
90
80
采 70
用
者 60
百
分 50
比
40
30
20
10
累积的S型曲线
早期采用者 13.5%
铃型频率曲线
创新者
2.5%
早期大多数 后期大多数 落后者
34%
34%
16%
时间
图17-2 技术传播模式和采用者类型
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决定创新传播速度的五种属性：
三、企业文化创新
• 工业社会中企业文化的功能与特点
– 企业经营的一种副产品 – 基本上反映了企业组织的记忆 – 作为一种辅助手段而发挥作用 – 企业文化是一元的
• 知识经济与企业文化
– 企业管理的重要甚至主要手段 – 将是人们自觉创造的结果 – 学习型 – 强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值
3. 我们必须能将科学知识转变成工程和经济的概念。如果 我们在理论上能做 某事，但是在经济上无法实施，你就 不能期望技术出现。
4. 资金、熟练工人、时间、空间以及其他开发技术所需的 资源，必须可获得。
5. 识别和聚集所必需的一切要素时，需要有企业家精神。
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理论 最大值
业 绩
接近极限发展减速 主流设计的出现
– （原材料、）产品、工艺、生产手段
• 创新水平的选择
– 技术领先 – 技术跟随
• 创新方式的选择：独自开发、合作开发
– GE与法国斯奈克马公司合作开发一种新型飞机引擎，耗资10-20亿 美元，历时10年
– 日本核心技术局1986年的一份调查：261家企业中90%有合作研究的 经验、70%和竞争对手有过共同研究项目
逐渐分化
目前发展
创新/动态竞争冲击
补充创新 图17-3 技术的竞争冲击的动态力量
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是
保留所有权 的重要性
否
是 技能和资源可得
否
是 销售可行
否
内部开发
购买技术所有者 排他的研究合同
采购 许可 贸易
合资企业 合伙研究
图17-4 技术获取选择
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评估技术需求
评估现有技术
• 创新：是技术的 变革——告别以往的方法。
– 熊彼特的创新：新产品、新方法、新市场、新原料来源、新的
工业组织
– 创新与发明：随身听、集装箱
• 技术创新的内涵
– 材料创新
– 产品创新
– 工艺创新
– 手段创新（物质生产条件）
• 技术创新的贡献：性能与价格
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二、技术创新的源泉
• 意外的成功或失败
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表17-1 技术领先的优势和劣势
优势
先行者优势 较少或没有竞争 更高的效率 更高的收益 持续的优势 创新的声誉 建立进入壁垒 占有最佳的市场位置 学习的机会
劣势
更高的风险 技术开发的成本 开发市场和客户培训的成本 基础设施的成本 学习及减少次品的成本 已有产品的报废可能
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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观和行为准则的存在
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复习题
1. 作为管理的本质内容，维持和创新的关系及其作用是什么？ 2. 创新过程包括哪几个阶段？ 3. 创新主要涉及哪几方面？ 4. 技术创新与发明是和关系？ 5. 组织中可能存在哪些技术创新的源泉？
6. 讨论题
7. 在本篇开始，有一句弗朗西斯. 培根的格言：“智者将创造更多 机会” ，对于技术和创新，这意味着什么？对于竞争优势意味着 什么？
BTE——企业技术评价
目标：识别突破机会、实现降低成本、识别和防范技术威胁、检查和 弥补能力差距（时间、成本、性能和质量）
责任：评估、评价和审核ABB业务的技术资源、实力、需要和创新机会， 对ABB业务分类排序，并帮助他们建立计划以实施BTE项目，进行领导， 并代表首席技术官对确保活动的质量和适时性承担责任，向高层管理者提 出建议以弥补技术差距，确保ABB业务的技术竞争力。
燃料电池很有潜力成为长期的最佳解决方案，我们 的燃料电池测试车每加仑燃料可行驶80英里，其航程可 达300英里。——通用汽车副主席哈利.皮尔斯。丰田要第 一个将此车推向市场，奔驰预测2006年销售40000辆，福 特投资4.2亿美元加入梅塞德斯与燃料电池供应商的合作， 通用预测 2010年将生产200000辆，克莱斯勒已经与之合 作。
我们的技术能力决定了我们产品的质量、性能和成本，因此在市场上 建立起竞争力，技术创新对于ABB未来是至关重要的，ABB的目标是在对 于我们的核心至关重要的技术保持或取得领先地位。
研发、基于技术的合资企业和许可证协议开支巨大，如1995和1996年 ， 研究与开发费用达26亿美元，约为收益的8%。总部负责基础研究，90%的 研发活动在各公司。
1. 较之以前的技术有很大的优势。 2. 与现有的系统、步骤、基础设施以 及思维
方式兼容。 3. 避免过于复杂。 4. 能轻易地尝试或被测试，而无须很大的成本或
投入。 5.易于观察和复制。
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三、技术创新的战略及其选择
• 创新基础的选择
– 基础研究：晶体管技术（1960s）
• 创新对象的选择
• 人口结构
– 数量、年龄结构、收入构成、就业水平、受教育程度
• 观念的改变：卖鞋给不穿鞋的岛民 • 新知识的产生：银行理论与最早的商业银行持续改进6第六篇创新
底特律不可能的梦想
两年前，福特汽车公司的布莱德福特.贝茨预测在他 的有生之年将无法看到小汽车装上他所酷爱的太空时代 动力设备——燃料电池——因为那需要未来30年才能实 现。
– 意外的成功易被忽视 – 纽约最的一家百货公司的家电销售额激增 – What? Why? Where? How?
• 企业内外部的不协调
– 宏观或行业环境与企业经营业绩的不协调 – 消费者价值观判断与实际不符：赫鲁晓夫汽车论