毕业论文题目：浅析企业内部人际关系冲突处理方式专业工商企业管理学生姓名准考证号指导教师职称日期2012年6月15日目录中文摘要 (1)关键词 (1)引言 (2)一、人际冲突概述 (2)二、企业内部人际关系冲突产生原因及类型剖析 (3)1、企业内部人际关系冲突产生的原因 (3)2、企业内部人际关系冲突类型 (5)三、冲突过程形成性分析 (6)1、潜在冲突 (6)2、感知冲突 (7)3、行为意向 (7)4、外显行为 (7)5、结果 (8)四、企业内部人际关系冲突影响分析 (8)1、冲突的消极作用 (8)2、冲突的积极作用 (8)五、人际冲突的处理方式 (9)1、人际冲突处理的正确心态 (9)2、人际冲突的五种处理方式 (10)3、处理冲突过程中应注意的问题 (12)结论 (14)致谢 (15)浅析企业内部人际关系冲突处理方式专业名称：工商企业管理中文摘要：要想成为一名卓有成效的管理者，就应该了解管理工作中各种冲突产生的原因，并且善于利用各种沟通技巧来化解这些冲突。

本文通过对企业内部人际关系冲突产生的原因及类型分析，冲突过程形成性分析，冲突影响分析，阐述了企业内部人际关系冲突的消极作用以及积极作用，论证了处理人际关系冲突的方式，得出了在企业内部内激发起有益冲突，可以增强企业内部活力，这将会成为未来冲突管理方向的结论。

关键词：企业，人际，冲突引言人际关系是人们在生产、工作和生活中所发生的各种相互交往和联系。

现代企业的人际关系，主要表现在本企业内部职工与职工之间、职工和领导之间，以及生产单位、管理部门群体之间、整体与个体之间的关系。

凡是有人进行生产和生活的地方，都存在着复杂的人际关系。

企业实际上是由众多职工组成的集合体，必然会发生各种各样的人际关系。

企业人际关系的好坏，直接关系到企业凝聚力的强弱和活力的大小。

因此研究调试人际关系的艺术，是强化管理和激发职工积极性的一项必不可少的内容。

经营成功是建立在职工相互信任和人际关系融洽和谐基础之上的。

好的人际关系者，可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上，针对10000人的记录进行分析，成功的因素中85%决定于人际关系，而知识、技术、经验只占15%，某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%，根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%。

人际冲突现象在企业内部内普遍存在，它影响许多个体和企业内部的过程和产出。

大量的学术研究成果表明，冲突是不可避免的，其影响还具有二重特性，对企业内部绩效来说，它既可能是破坏性的，也可能是建设性的。

那么，究竟是企业内部内冲突本身就具有二重特性，还是冲突的不同构成对企业内部绩效具有不同影响？冲突既有正面作用，也有负面作用，我们应如何应对冲突，有无可操作的方法判断当前冲突的类型，从而推断当前冲突是有害的还是有益的？冲突处理模式本身有无局限，其优势和短处分别在哪里？这些就是笔者希望通过述评回顾，试图解答的问题。

一、人际冲突概述我们知道，成功要靠天时、地利与人和，这里的“人和”讲的就是良好的人际关系。

如何求得“人和”？怎样营造良好的人际关系？靠的是有效的人际冲突处理。

最近，美国的一所大学在研究诸多成功管理者的案例时发现，一个人的成功，智慧、专业技术和经验因素只占15%，其余85%则取决于由有效的人际沟通所营造的良好的人际关系。

这表明，一名优秀的管理者同时更应该是一名沟通高手。

在企业里，每个人都处在一种错综复杂的人际关系网中，彼此之间或者是平级关系，或者是上下级关系，要使企业高效有序地运作，相互之间的有效沟通是良好的润滑剂。

从一些企业衰落的案例中我们不难发现，企业中各层次管理者缺乏有效沟通意识和基本的人际沟通技能是一个重要的诱因。

大部分人都曾卷入过人际冲突，并面临重大决策问题。

学生就分数的问题与老师发生冲突，家庭成员因责任和金钱的问题而争论，上司与下属或多或少会发生这样或那样的冲突。

即使在一个人人智商都很高、个个责任感都很强的组织里，也会充满矛盾和冲突。

虽然很多人因不想卷入冲突而对其视而不见，但这些冲突依然存在。

仔细考察一下，不难发现这些冲突本不是由什么不可调和的矛盾导致的，而是由于彼此间缺乏了解，同时又缺乏有效沟通而产生的。

因此，要想成为一名卓有成效的管理者，就应该了解管理工作中各种冲突产生的原因，并且善于利用各种沟通技巧来化解这些冲突。

人际冲突是发生在存在互依关系的主体之间的一种动态过程，在此过程中，对于他们所感知到的意见不合和目标实现过程被对方打断，主体体验经历着负面情绪反应。

学者们通常将冲突概括为五个层次：发生在个体身上的自我冲突，发生在人与人之间的人际冲突，发生在企业内部群体之间的人际冲突，发生在企业内部之间的企业内部间冲突以及发生在国家与民族间的冲突。

可以看出，本文的焦点论题是人际冲突，这种冲突是发生在企业内部的。

二、企业内部人际关系冲突产生原因及类型剖析1、企业内部人际关系冲突产生的原因(1)冲突产生的表面原因○1空间距离的远近。

人与人在工作的地理空间位置上比较接近，彼此之间就越容易发生往来和了解，能知其所长，察其所短，相互补足。

○2彼此交往的频率。

所谓交往频率，是指职工相互接触次数的多数。

交往的频率越高，越容易相互了解，关系越容易密切。

○3观念态度的相似性。

观念态度是指职工判断失误曲直、善恶、美丑的价值标准。

如果职工观念态度基本趋同，具有共同的观念、价值观、思想感情，就容易相互了解，感情融洽，做到倾吐心声，交流思想，形成较为密切的关系。

○4彼此需要的互补性。

这是由于每个职工的需要不同，动机各异，性格有别所致。

例如，有些性格内向的人，有时也愿意同性格外向的人合作共事，以补自己寡言少语和不善交际的不足。

有些企业主张，在高层领导人员素质结构中既有多谋善断的，又有刻苦事干的；既有开拓创新的，又有成稳老练的能把握住阵脚的。

这种不同知识层次、性格有别的人结合在一起，就可以相互扬长避短，提高领导层的整体素质。

当然，这种需要的互补性，并不是任何情况下都能够实现的，有时也可能影响人际关系的协调。

因此这种互补作用的发挥，还同每个人的理想、态度、追求，以及职工之间工作性质、距离远近、交往频率等因素密切相关。

冲突产生的原因通常是人们对于同一问题存在着不同的看法。

另外，人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会因触犯他人的利益而产生冲突。

最近关于管理者的一项调查表明，工作中产生冲突的主要原因有：误解、个性差异、缺乏合作精神、欠佳的绩效表现、有限资源的争夺、作方式方法上的差异、文化及价值观的差异、追求目标的差异、工作中的失败、工作职责方面的问题，以及没有很好地执行有关规章制度。

(2)冲突产生的根本原因○1权责是否对等。

例如，企业改革是职工职责权限的再调整，彼此的权责范围会发生相互转换，也可能原来的领导者要被人所领导，从而发生心理上的不平衡，影响到与他人的关系。

也有的企业在机构、制度的重建中，发生了责权畸重畸轻、有权无责、责大权小以及滥用权力或越权指挥等现象，正常的管理秩序一时被打乱，使人际关系受到影响。

因此，分析把握企业改革过程中可能产生的影响人际关系的因素，对于改变管理的薄弱状况十分重要。

○2收入分配是否公平。

职工收入是否公平与其权责是否对等是密切相关的。

在我国少数曾经实行承包责任制的企业里，由于未能处理好承包者与职工之间的收入分配关系，使一些职工认为自己由企业的主人翁变成了现在的被雇佣者，现在是为厂长干活。

这无形中拉长了领导与职工之间的距离，甚至还出现了关系比较紧张的局面。

当然收入方面的不公平不是平均，是效率优先，兼顾公平。

○3素质结构是否良好。

企业的任何一个产品都是经过不同操作者共同完成的。

上游车间要为下游车间、上道工序要为下道工序提供半成品或零部件，如果操作者素质不齐，操作不按规定，经常出现废品、次品，就会因为生产中的问题直接影响到职工之间的关系。

○4职工的性格、品德、气质各异，这也是影响人际关系的重要方面。

有的职工谦和、随和、果断、有思想，就会受到其他职工的尊敬，易于与人搞好关系。

有的职工自负、狂妄、多疑、季度、容易冲动、对工作不负责，其他职工就会避而远之，保持距离，人际关系肯定较为紧张。

因此，有的领导者说，个人的偏见、庸俗、贪权等意识和行为，是损害人际关系的腐蚀剂；而理解、宽容、关心、信任则是优化人际关系的润滑剂。

有关调查还表明，许多管理者将工作时间的1/4用于处理各种矛盾与冲突。

在实际的工作中，在于上司、下属的交往中，人际冲突的根本原因是观念的差异。

观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人们对客观世界的理性认识。

观念作为人们对客观世界的看法，是对事物的一种高度抽象，是相对稳定的，一旦在人们头脑中形成就不会轻易改变。

由于人们成长的环境、受教育程度、工作经历、年龄等不同，因此形成的观念也各异。

导致观念差异的主要因素包括个体的成长经历、对话语的理解、对情感的反应和固有的偏见。

根深蒂固的观念往往会使我们在人际交往中急于下结论，变得武断，混淆观点与事实。

因此，要有效处理人际冲突，首先应该了解自己的观念，保持清醒的头脑，以便对事物做出正确的判断。

2、企业内部人际关系冲突类型(1)平行的冲突存在客观的分歧，而且双方都准确地知觉到了这种分歧。

例如在一个部门，同事A 想让同事B陪他去看拳击比赛，而同事B想让同事A陪她去听音乐会，双方都清楚对方的愿望，但是却互不相让。

(2)错误的冲突一方可能有一个客观的理由，而且知觉到冲突的存在，但是却不直接针对真正的问题本身。

例如企业内部销售部主任王某请设计部主任张某通融让他亲戚进入设计部，张某觉得他的亲戚有做销售的能力，待在设计部并不合适，于是没有答应他。

王某觉得张某没有满足自己的愿望，又不好继续强求，于是会在别的地方故意与张某作对。

(3)错误归因冲突存在客观的分歧，但是双方对这种分歧并没有准确的知觉。

比如你的上司被人在她的上司面前告了状，他以为是你告的状，于是就在平时的工作中给你穿小鞋。

事实上，告状的另有其人。

(4)潜在的冲突存在客观的分歧，但是双方对这种分歧并没有什么感觉。

(5)虚假冲突双方有分歧，但是这种分歧并没有客观的基础，而完全是因为误会而引起的。

(6)纵向冲突组内不同级别之间的冲突，常由于上司控制过严导致下属不服而产生，也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。

(7)横向冲突组织内同级别之间的冲突，原因可能是各部门只考虑本部门的利益、目标不一致和部门员工之间态度的差异。

三、冲突过程形成性分析日常组织生活中充满着各种关系的冲突。

个体及整个组织的绩效并不取决于是否有冲突，而是取决于冲突行为的适度性及冲突结构的有效性。

冲突过程大致可分为五个阶段。

我们可以将冲突想象成一个过程，并通过了解这个过程来分析某个特定的冲突。