核心竞争力战略体系的有机 组成部分： 关闭、出售、外包、并购、 合资、战略联盟、合作竞争
6.3 战略规划的主要工具/
环境—资源综合学派
在制定战略时，要同时兼顾组织和环 境两大变量，厚此薄彼是错误的和危险的。
代表人物及理论
海因茨〃韦里克： SWOT分析技术
身的优势与劣势，分析外部环境的风险与 机会，在此基础上，将组织内部的资源因 素与外部环境因素进行合理匹配，从而制 定良好的战略。
外部因素 外部机会（O） （考虑风险等）如目前和未 来经济状况，政治和社会变 革，新产品、服务和技术
WO战略：极小—极大 如果为了利用外部机会，制定发 展战略用以克服组织劣势 WT战略：极小—极小 如收缩、清算或合资，用以降低 劣势和威胁的负面影响
外部威胁（T） ST战略：极大—极小 如能源短缺、竞争以及上栏 用内部优势来抵消外部威 “机会”中相似的因素 胁或规避外部威胁
特点：
第一，非营利组织更重视宗旨、使命和价值观，强调 如何实现宗旨。 第二，非营利组织的战略规划制定需要更大的参与度 ，让各种不同的声音能反映到组织的战略中，被吸收和采 纳。
意义：
第一，通过战略管理，明确组织的宗旨。
第二，通过战略管理，界定组织的任务。
第三，通过战略管理，树立组织的愿景。
第四，通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急。 第五，通过战略管理，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动 制度创新。 第六，通过战略管理，密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织 发展的机会。
非营利组织的战略管理
刘玉富
第六章 非营利组织的战略管理
本章要点 ● 战略管理的核心是战略规划。
● 非营利组织的战略管理在程序上包括五个阶段。 ● 战略规划的准备阶段应完成四项基本任务。 ● 分析阶段应详尽地搜集、整理和分析各种信息，客观地把握组织 的处境和定位。 ● 规划阶段是战略规划的核心。 ● 实施阶段是战略规划的关键。 ● 战略规划需要定期的监督和评估，并适当调整。
战略主要涉及组织
特点： 的远期发展方向和范 围，理想情况下，它 战略决策一般与组织的活动范围有关； 应使资源与变化的环 战略要与组织运营其中的环境相匹配； 境，尤其是它的市场、 战略要与组织的资源潜力相匹配； 消费者或客户相匹配， 战略决策经常作为组织的关键资源要素； 以便于达到所有者的 战略决策会影响日常的经营性决策； 预期希望。 组织战略不仅受到环境力量和资源可得性的影
6.2.1 项目及其重要性 6.2.2 优化项目组合的工具

6.2 战略的核心内容：确定项目组合
6.2.1项目及其重要性 非营利组织的产出是 “项目”，相当于经济组 织的“产品”或“服务”。 战略决策最终体现为选 择或确定的“项目”和 “项目组合”。 项目是“枢纽性的东 西”，是把组织内部的各 个部分、组织与外部环境 联系起来的枢纽。
组织的外部环境（特别是行业和竞争环境） 决定着它能否赢得高额利润。 组织的资源和能力优势不具有长久稳定性， 其他组织通过模仿或购买，同样可以获得。 外部环境是组织成功地制定战略的决定性 因素。 组织的内部资源和能力须根据外部环境中 存在的机会和威胁进行调整。
代表人物及理论
迈克尔〃波特： 五种力量模型
•
• • •
组织的成败取决于环境，而不是其决策者；
成功的战略只能在对自然规律进行判断、选择 的过程中产生； 决策者唯一可以做的事情是保证自己的工作尽 可能有效率地符合当下环境的需求； 未来具有太大的可变性和不可预见性。
古典观点 进化观点 过程观点 系统观点 马克〃格兰诺维
提出“嵌入”概念， 他认为战略的目标和 实践取决于战略制定 活动发生时所处的特 殊的社会体制。
6.3 战略规划的主要工具/
环境导向学派：波特的五种力量模型
新进入者 的威胁
供方 议价能力
同行业 竞争强度
买方 议价能力
替代的产品 或服务的威胁
6.3 战略规划的主要工具/
资源依赖学派的基本观点:
每个组织都是独特的资源和能力的结合体。 这种独特的资源和能力是伴随着组织的发 展过程而积累起来的，其他组织难以通过模 仿、购买之类的手段获得，除非重复其发展 过程——这也是不可能的。 并不是组织的所有资源和能力都有潜力成 为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力 是珍贵的、稀缺的、不完全可模仿的和不可 替代的，这种潜力才能变成现实。 当组织的资源和能力能增加组织的外部环 境机会或减少威胁时，这种资源（包括能力） 才是有价值的。
关于环境变化的讨论 完成组织战略规划书
实施阶段
第一，战略规划须切实可行，每一阶段的任务都要尽可能 落实。
第二，依据战略规划制定下一年度的工作计划和预算。
第三，眼睛盯着目标，不苛求具体方案。 第四，要改革就要付出成本，但要创造一个较为宽松的调 试环境。
监督和评估阶段
首先是对战略规划和规划流程的评估。 其次是对战略规划的监督。
6.2 战略的核心内容：确定项目组合
6.2.2 优化项目组合的工具 波士顿矩阵
高市场占有率 高 增 长 率 低市场占有率
明星 项目
问号 项目
低 增 长 率
金牛 项目
瘦狗 项目
6.2 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ略的核心内容：确定项目组合
6.2.2 优化项目组合的工具
麦肯锡 “三层面模式与增长阶梯”
测试业 务模式 培育增长 种子项目 创造有生命力 的候选业务
6.4 战略管理及其实施
6.4.1 战略管理的概念
以下六个名词有助于更好 地理解战略管理的内涵：
使命。与所有者的价值观或期望一致的前提 目标。 具体目标。对目标的量化或更精确的描述 行动或任务。实施战略的各步骤 控制。对各步行动的监视 奖惩。对达到目标的奖励和对未达到目标的惩罚
6.4.2 非营利组织战略管理的特点和意义
6.4.3 战略管理的程序和内容
决定是否 开始战略规划
成立战略
管理委员会
聘请专家顾问
准备阶段
确定日程 召开战略 规划动员会
分析阶段
1. 组织诊断 组织诊断把组织视 为一个动态的有机 系统，对组织整体 及其各组成部分的 目标 、 功能等进行 系统分析。
2. 环境分析 它把焦点放在组织的 外部环境上，是对组 织所处的外部环境所 做的动态分析。
SWOT分析是指，通过了解组织自
6.3 战略规划的主要工具/
作为基本工具的SWOT分析
战略制定的SWOT矩阵
内部因素 内部优势（S） 如管理、运作、财务、市 场营销、研究与开发、工 程等优劣 SO战略：极大—极大 潜在最成功的战略，充分 利用组织内部的优势以及 外部的机会 内部劣势（W） 如同“优势”栏中相对处于劣势 的因素
对于一个正规的组织来说，战略性思考是必不可少的； 而对于一个成熟的组织来说，战略管理则是不可或缺。
“战略的实质是决定该做什么。”
——迈克尔〃波特
战略引导结构
•只有确定了战略， •知道要做什么、怎么做， •才能知道需要什么资源； •才能有的放矢地探索组织和管 理这些资源的方式，即确定组织 结构。
6.1 战略的定义 战略：有关战略的概念主要来源于军事。

古典观点 进化观点 过程观点 系统观点 以迈克尔〃波特 为代表。
该观点认为: • 战略制定是一个精心计算的理性化过程，目标 是实现长期竞争优势的最大化；
•
如果能投入足够的努力，收集足够的信息，并 且运用恰当的分析技巧，外部世界和组织本身 的状况是可以预测的，而且是可以根据高层管 理者们仔细制订的计划进行塑造和修正的；
只有进行理性分析和目标决策的组织才能保证 长期的成功，避免失败； 战略是制订长期计划的理性过程，它决定组织 的命运。
• •
古典观点 进化观点 过程观点 系统观点 以 汉南 弗里曼 威廉姆森 为代表。
该观点认为: • • • 古典意义上以未来为导向的理性化计划观点常 常无法反映实际； 环境往往过于复杂、难以预测； 市场是动态的、充满敌意的、残酷的、竞争性 的，因此组织无法制订长期计划，但又必须追 求目标最大；
理性尽管是有限的，但人们设计和 实施计划的能力也不像过程观点所 宣称的那样悲观； 战略更可能从一个实际的学习和妥 协过程中显现出来。
• 折中观点认为: • •
人们无法掌控未来，但却可以对未来 发挥适度的影响。 人们不应当被动地接受或回应，而应 当主动面对即创造改变。
6.2 战略的核心内容：确定项目组合
——格里〃约翰逊 凯万〃斯科尔斯
响，还受到那些在组织内或组织周围拥有权力 的人们的价值观和期望的影响。 战略是组织要遵循的长期发展方向。
首先提出了这个问题。时至今日，研 究者们围绕着战略本质问题依然争论 不休。
“什么是战略？”迈克尔〃波特
有关战略的不同观点
理查德〃惠廷顿认为自近代以来， 对战略的认识存在四种观点： 古典观点 进化观点 过程观点 系统观点
承上
提供 基础
使命 目标 战略定位
项目组合
资源 组织结构 管理流程 机构文化 …… 启下
引领 或决定
6.2 战略的核心内容：确定项目组合
6.2.1 项目及其重要性
时间内执行的一组任务，以 满足一系列具体的目标；在 很大程度上是一种一次性的 活动；具有生命周期，有具 体的开始和结束时间；具有 一定的工作范围，并可按任 务类型进行分类；有预算； 可能需要使用多种稀缺的且 需与他人分享的资源”。
保证获利 复制已证明 了业务模式
第三层面 第二层面 第一层面
建立新兴业务 拓展并守卫核心业务
6.3 战略规划的主要工具
战略分析的三大学派：
环境导向学派：波特的五种力量模型 资源依赖学派：核心竞争力理论 环境—资源综合学派：SWOT分析
6.3 战略规划的主要工具/