第八章 组织设计
昨天比赛，我 们球队打得毫无 章法、不主动、 不积极、缺少配 合。不输球才怪。
组织的含义
组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按 照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与 合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的 管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部 环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目 标。 一旦确定了组织的基本目标和方向（决策）， 并制定了明确的实施计划和步骤之后（计划），就 必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条 件。
高层组织与扁平化组织
第一节
组织设计概述
组织结构与组织工作 1.组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分 解、组合和协调的框架体系。它涉及组织活动 的结构化（专门化、正规化和标准化），集权与分权， 组织形态（部门化、指挥链、管理跨度）。 教科书：组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技 2.组织设计：组织结构的创立、设计过程。
正式组织与非正式组织。
第一节
组织设计概述
组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调 的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组 成的一个体系。组织三要素：信息交流；协作意愿和 共同目的、目标（巴纳德）。
组织设计就是对组织结构和活动的设计、 变革和再设计。或着对企业（或其他组织）开 展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排， 以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的 各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动 过程。
术和信息所作的制度性安排。它可以用复杂性、规范性、集权性描 述。
规范性 组织中各项工作标准、工作流程，员 工行为受规则和程序约束的程度。 高度正规化的场合：工作时间、地点、 内容及工作方法、方式没有自主权。 保证正规化的手段：明确的职位设计和 说明、工作程序与标准、组织的规章制度、 业务流程、信息传递和记载的文字化等。

分配权力
层次等级
整合人员与工作,保证 组织目标的实现
协调
组织工作的逻辑过程
组织结构服从于组织的战略
2.实现目标的 政策和计划 3.明确所需要 的活动并加以 分门别类 6.权力和信息 关系的横向和 纵向协调
1.企业目标
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
组织设计的任务:
提供结构系统图和编制职务说明书
例如：在同一家报社，新闻记者与编辑、排版 人员。
组织设计需要完成的工作
关键步骤 相关的组织要素 要求
判定需完成的必要工作 劳动分工(职能与 把组织的任务分解成可由个 职务的分析设计） 人完成的工作任务 把个人工作合为一体 部门化 以有效的方式把工作组织起 来，以便各项工作可以相互 补充，有序地进行 分派完成工作的责任并授予 相应权力 以有利于组织目标达成的方 式整合所有人员和工作
掌握组织设计的原则；
了解影响组织设计的因素； 掌握组织部门化的特征与形式； 理解和掌握组织中若干关系问题。
教学重点与难点
组织的含义； 管理幅度的含义及影响管理幅度的因素；
授权的含义及授权的原则；
影响分权的因素及分权的标志； 管理幅度与管理层次的关系；
直线职权与参谋职权；
影响管理幅度的因素：
下属人员的技能和能力、工作内容和特点、 下属工作任务的相似性、工作地点的相近性、使用 标准程序的程度、组织的信息管理系统、管理者的 能力与风格、组织文化的凝聚力。
现在国际上流行的是扁平化组织结构。
管理幅度示意图
总经理
1
2
3
4
5
6
7
8 销售 经理
1
2
3
4
管理幅度示意图
法国的管理学者格拉丘纳斯认为当上级的控制幅度超过 6—7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于 最后使他无法驾驭。--管理幅度与组织层级的互动 假设跨度为4 1 4 16 64 256 1024 4096 跨度为4，操作 人员为4096， 管理者为1365
《职务说明书》:
职务的工作内容、职责与权力 职务与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的条件。
组织设计者需要完成以下工作：
（注意：教科书与表相互对照）
（1）职能与职务的分析与设计 （2）部门设计 （3）层级设计
组织设计的目的：
（1）将任务划分为可由各部门和职位完成的工作
（2）将工作职责分派给各职位 （3）协调组织的多项任务（工作） （4）将若干职位组合为部门 （5）设定职位、团队及部门之间的关系
管理中位置:计划、组织、指挥、协调、控制
历史的回顾:岳家军、戚家军 管理的追求:统一指挥、统一命令、统一行动、 统一步伐 管理现状:
(1)各抒己见、各就各位、各司其职、各负其责、各
尽其能 （2）各执一词、各持己见、各自为政、各行其是、各 个（被）击破、各奔前程
教学目标与要求
理解和掌握组织的含义及组织设计的必要性；
（6）建立起正式的职务、责任、权利等关系
（7）分配及调度组织的资源
组织设计的基本原则
1 2 3 4 5 专业化分工原则 管理幅度原则 统一指挥原则 权责对等原则 柔性经济原则
希望同学们比照 管理的十四项原则。
(1)专门化。
亚当 斯密的劳动分工思想。通过分工有助于提 高员工的生产率。 福特利用该思想于汽车生产上。每一名员工只 负责一项专门的、重复性的工作。工作细分为若干狭 小的、标准化的工作并日复一日地开展下去。
实质：不将整项任务交给某个人承担，而是 在内容上和过程上进行细分。
专门化的非经济性： 员工对工作的厌倦、疲劳、压力、劣质品、 矿工和离职
流水生产线是享利.福特于 1913年在福特海兰公园工厂首 创的。这不仅仅为汽车制造业， 乃至整个工业界带来了伟大的变 革。
（2）管理幅度
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管 理幅度。 管理幅度决定组织中管理层次的数目及管理人 员的数量。
假设跨度为8
1 8 64 512 4096 跨度为8，操作人员 为4096，管理者为 585 控制跨度对比
跨度窄
跨度宽
降低成本，削减管理费用， 加速决策，增加灵活性， 缩短与顾客距离，授权下 属
优
控制严密
劣
管理层增多，成本 组织有效性降低 增大；组织垂直沟 通复杂，决策变慢， 高层孤立；对下属 监督过严，妨碍自 主性发挥