组织设计的成果：
组织结构图和部门职能说明书
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（一）组织结构 1、定义
组织结构是描述组织内各个有机 组成部分发生相互作用的联结形式 的框架体系，即基本架构，规定组 织中的隶属、分工与协作、组织与 外部的联系方式等。
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2、组织结构特性
1）复杂度：指组织内部结构的分化 程度。一个组织分工越细、组织层级 越多、管理幅度越大，组织的复杂性 就越高；组织的部门越多、各单位的 地理分布越分散、协调人员及其活动 也就越困难。 2）正规度：指组织依靠制定的工作 程序、规章制度、规则引导员工行为 的程度。
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第二节 组织结构设计及其形式
1、了解组织结构设计的步骤； 2、掌握各种组织结构形式的 优缺点及适用范围。
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一、组织结构设计的基本过程 1、岗位设计：工作的专门化 2、部门化：工作的归类
职能、顾客、地区、专业、产品
3、确定组织的层次
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1.职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
工程经理
小企业客户
个人客户
职能
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事业部型结构执行‚集中政策，分 散经营‛的管理原则。 优点：各事业部经理对各自的产品 负全部的责任，有利于高级管理人才 的培养；各个事业部的贡献易于区分， 有利于产品结构的调整；使最高层管 理者摆脱了日常管理事务，致力于战 略管理；集中专业化设备与人才
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缺点：各事业部有完备的职能部门，机 构重复，管理人员增多，管理成本增高。 相互间支持与协调困难，出现各自为政的 部门主义倾向，损失总体利益，影响组织 长远目标的实现。
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二、组织设计的内容
管理人员一旦确定了组织的基本目 标，并制定了明确的实施计划和步骤 之后，就必须通过组织设计为决策和 计划的有效实施创造条件。
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管理人员在设立或变革一个组织 的结构时，他们就是在进行组织设计 的工作。 组织设计是管理者作出明确的组织 选择的过程，明确的组织选择促进特 定的组织结构的建立。
适用范围：适用于采用多样化战略、 国际化。
2、组织工作
1）组织工作 是指根据一个组织的目标，将实现组织目标 所必须进行的各项活动和工作加以分类和归 并，设计出合理的组织结构，配备相应人员， 分工授权并进行协调的过程。 2）组织工作的要点 组织结构的设计和变革 组织内部相互关系的确定和维护 人员的合理配臵和使用、权力的分配协调
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3、组织设计理论

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总裁 秘书 法律顾问 总裁助理 公共关系主任
副总裁 （财务）
副总裁 （人事）
副总裁 （生产）
副总裁 （研究）
总经理 （计算机软件）
总经理 （压力仪器）
总经理 （办公室机器）
总经理 （特殊项目）
总经理 （处理设备）
总经理 （医疗仪器）
总经理 （实验设备）
总经理 （电子过滤）
总经理 （科学仪器）
总经理 （系统）
总经理 （国外业务）
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测量仪器公司
测量仪器公司董事长威廉·B·里奇曼向 董事会说明他的组织安排，其组织图（如上）， 一位董事问里奇曼，是否考虑过向他汇报 工作的人太多了，里奇曼回答说，‚我不相 信传统的控制或管理幅度原理，即经理人 员应该只有4-5个人向他汇报工作。这既 造成浪费又造成官僚主义。
第六章
第一节 第二节 第三节 第四节
组 织
组织设计概述 组织结构设计及其形式 职权分配 人员配置
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案例：小狗斑马的故事与浙江经济 P271

管理启示：分工合理、合作紧密是管理 的要义之一，也是组织功能的体现。
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第一节 组织设计概述
1、掌握组织、组织工作、组织结构等基本概念 及其相互关系； 2、理解组织工作的要点； 3、理解组织设计的原则； 4、掌握管理幅度概念及影响因素； 5、掌握高耸型和扁平型组织的优缺点。
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讨论题
你对里奇曼的论点有何看法？如果 你是该董事会成员，你对里奇曼先 生的做法有无异议？
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三、 组织设计的基本形式
（一）简单结构 所谓为简单结构，就是指组织是低复 杂性、低正规化和集权化的。它是一种 ‚扁平‛结构，有一个松散的员工队伍， 决策权集中于某一个人。在这种组织结构 中，经营者与所有者为同一个人。
1）组织设计 组织设计（即组织结构设计）是对组织结 构的组成要素和他们之间连接方式的设计。
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2）各种组织理论的着重点
古典组织理论 韦伯 结构因素 主要秩序 因素稳定性 组织目标 标准化 规章制度 行为组织理论 利克特 行为因素 相互之间的关系 群体参与 非正式人际交往 激励 系统组织理论 巴纳德 环境因素 组织的生命周期 组织规模 技术 外部环境 其他
会计经理
制造经理
采购经理
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2.顾客部门化（服务对象）
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
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3.地区部门化
销售副总裁
西部区域 销售主任
南部区域 销售主任
中西部 销售主任
东部销 售主任
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4.工艺流程部门化（专业）
工厂主管
浇铸部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
检验部 经理
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5.产品部门化
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4096
作业人员=4096 管理人员（1-6层）=1365
作业人员 =4096 管理人员（1-4层）=585
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2）高耸型组织 Vs 扁平型组织
管理大师汤姆· 比特斯（Tom Peters) 对沃尔玛（3个层级）超过西尔斯 （12个层级）公司的预见。
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高耸型组织（锥形）
优点： 组织结构严谨周密， 便于上级对下属实施严 密控制。 组织成员职责分明, 分工明确。 上下级等级森严，有 利于统一指挥。 组织的稳定性程度 高，纪律严明。 弊端： 层次间和部门间协调 任务重，计划和控制工 作复杂。 管理费用高。 信息交流不畅易失真 组织的决策民主化程 度不够。 管理工作效率会降低
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珍妮
营业员A
营业员B
采购员
简单组织结构
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优点：反应快速、灵活、运营成本 低、责任明确。 缺点：组织成长后，决策制定变得 缓慢；所有事情取决于一个人，风险 极大。 适用范围：小型组织
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（二）直线型：军队式
直线型组织结构，由垂直系统的各管理 层次的主管人员执行统一指挥和管理职 能，一般不设职能人员。 优点：结构简单、统一指挥 缺点：管理缺乏分工、家长式领导方法 适用：规模较小、经营项目单一的单位
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我们的下属都是素质良好的人，而且都知 道他们自己应做什么。他们有问题时都会 很快反映给我。因为他们接近最高层时刻 都感到与最高层关系密切。而且我要知道 每个人工作的第一手情况，并能尽早地发 觉弱点和失误。 此外，如果说西尔斯的一个百货公司经理 罗巴克能有25~30个人向他汇报工作，我就 能掌握19个人。另外，汇报工作太少就会 使主管人员工作任务不饱满，而我认为你 们聘用了我，我就要把整个时间给公司‛。
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（四）直线职能型

直线型与职能型的结合。 在直线型的基础上，在主管人员之下设 臵职能机构，协助主管人员工作，不对 下级直接指挥。
优点：管理专业化、统一指挥 缺点：职能机构之间的横向联系较差， 容易脱节因而需要协调。
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（五）事业部型结构 独立核算（利润中心、成本中心） 它指组织面对不确定的环境，按照 产品类型、顾客类型、地域及流程 等不同的业务单位分别成立若干事 业部，并由这些事业部进行独立业 务经营的一种分权式结构类型。
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扁平型组织 优点：
节省管理费用开支。 高层管理人员较易了解基 层情况。 利于基层管理人员的成长 利于提高决策的民主化 纵向沟通联系渠道缩短， 加快信息传递速度和减少信 息失真。
弊端： 各级管理人员工作负
荷重，精力分散。
对各级管理人员的素
质要求相对较高。
下属人员需要自动、
自发、自律，否则易失 控。
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（二） 组织设计的原则
1、工作专门化 2、统一指挥 3、权责对等原则 4、集权和分权相结合原则 5、因事设职与因人设职相结合的原则 6、层幅适当原则
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1、工作专门化-劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分工的 基础之上的。斯密认为，分工程度越高， 工作效率越高。 2、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直 接负责，在上下级之间形成一条清晰的指 挥链，否则，下属可能要面对来自多个主 管的冲突要求或优先处理要求而无所适从， 所以必须防止多头领导。
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3）集权度：是指组织在决策时正式权力 在管理层级中的分布与集中的程度。决 策高度集中在组织的上层，问题由下而 上传递给高层管理人员，由他们选择合 适的行动方案，这时组织的集权化程度 就较高；反之，组织的集权化程度就较 低。
管理者建立和改进一个组织结构时， 就是将上述三大特性相互结合与配 合，以便创造出各式各样的组织设 计。
总裁
副总裁----燃料 制造 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品 营销
制造
营销
制造
营销
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二、组织结构设计应注意的问题
在有效实现组织目标的前提下，维持最少部门。 划分部门应随业务的需要而增减，组织机构要 有弹性。 为了确保目标的实现，某一职能与两个以上部 门有关联时明确规定某一部门应负责的部分。 职务的指派应达到平衡，工作量分摊力求均匀。 检查部门与业务部门分设。
1）定义： 管理幅度（跨度、宽度）指一个单位 的负责人能够直接而有效地管理的下属的 人数。 管理层次指职权层级的数目，即一个 组织内部，从最高管理者到最低层职工的 管理层次数量。
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假定幅度为4人 1 4 16 64 256
层次 1 2 3 4 5 6 7