尽管是增加价值的活动，

所用资源超过了“绝对最
少”的界限，也是浪费。
精益生产体系
赚取更多利润
通过消除浪费，生产出高质量、低成本 的及时产品，最大限度满足客户需求。 JUST-IN-TIME
工 序 流 畅 化 稳 定 化 生 产 平 准 化 生 产 拉 动 式 生 产
企业文化
换产1次/1小时
冲压工序
A
组装工序2小时份
组装工序
组装工序2小时份
B
A
换产1次/1日
组装工序2日份
“整体效率”与“个体效率”
赛艇
精益思想带给我们对浪费的思考（六）
“表面效率”与“实际效率”
精益思想带给我们对浪费的思考（七）
“提高效率”与“强化劳动”
精益思想带给我们对浪费的思考（八）
“表面化”和“潜在化”
许多人不能判断工厂表面现象里包含着潜在的浪费。 不能区分动作（浪费）与工作（价值）的概念。 生产现场里的搬运部品、装载变更、找东西等这些行 为是不能提高附加价值的。
继泰勒“科学工作法”、福特“批
里程碑。 世界工业史上的又一次革命。 官、产、军、商、学界埋首苦研追

寻其长久不衰的奥秘。
骄人战绩，独领风骚
现在已成为世界上第一大汽车制造公司。 年生产量世界排名第一位。
日本国内第一企业。
曾排名世界第六大企业。
利润超过福特、通用、克莱斯勒 总和的三倍之多！ 成为迄今为止世界上最赚钱的汽 车制造商！
无效的动作比有效的工作
在企业的生产流程中要多。
精益思想带给我们对浪费的思考（九）
“大LOT”和“小LOT”
LOT，许多人认为大LOT生产效率最高。 然而，却很难达到平准化生产的水平， 同时也不能满足和
我要买
把同样品种的产品同时一次制造完成的量称为生产
适应顾客的要求。

小LOT却做到了。
生产一批后 才能给你
造成成本上升的最大原因——浪费
用精益的眼光去看待浪费（一）
过剩生产是最大的浪费。 然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时 甚至受到赞扬。
用精益的眼光去看待浪费（二）
生产现场最常见的浪费——等待。 所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精 益里被称为“手在等待的浪费”。
就像我们随时乘辆没有故障
的车去购物而不是兜风。
精益思想带给我们对浪费的思考（二）

“单能工”与“多能工”
一个作业者只能管理一个工程的工作，而当外界条 件发生变化时，他只能充当不可更换者的角色。 而可以操作许多工程（设备）都的多能工在很大程 度上解决了上述的问题。

多技能的成本意识
得到体现。
人员
TOYOTA
举世瞩目的业绩
2017年在全球车企中，日本丰田汽车以169亿美元的利润额碾压众多对手成为冠 军；位居汽车行业第二名的大众公司，虽然营业收入与丰田汽车几乎不相上下， 但是利润却远远低于不少对手，仅排名第六；利润排名前十的车企中，有三家日 系车企、三家德系车企、两家美系及中韩系各一家，中国上汽排名第八。
改善、创新意识 现场的自律性、紧迫感 尊重人格 企业教育、开发人力资源 灵活、熟练、有积极性的员工
自働化
异 常 停 止 目 视 化 管 理 防 止 再 发 生
高效的营销体系
全面质量管理(TQM)
供应链管理
主查制产品开发设计（同步开发）
职能管理(质量和成本）
不断暴露问题，不断改善（全员参加的ＱＣ活动和合理化建议活动）

1982年通用公司人均生产6辆汽车，人均利润1千4百美元，而丰田
公司人均生产55辆汽车，人均利润1.4万美元。
1984年通用公司为了学习丰田生产方式，与丰田公司合资兴建北
美公司。
从“丰田生产方式”到“精益生产”
丰田生产方式的扩散说明新的方法完全能够成功的移植到其 它社会环境中去。美国的学者已经明白，“丰田确实是在制造 上完成了一场革命”。美国人开始深入研究日本人的成功经验。 由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者，花 费了5年时间和耗资500万美圆，在汽车工业中探索大量生产

生产批量大会导致生产周期变长
10天1批
工序
1小时 模具更换水平低
生产周期=加工时间1小时+批量周期10天 最后生产的产品将在10天零1小时后才能使用
10天后才能对后道工序销售情况的变化作出反应
缩短换产时间

均衡生产要求生产线频繁换型，以对应小批量多品种的生产。 丰田公司的冲压换型时间在50年代为3小时，在60年代为15分 钟，到了70年代以后缩短为3分钟。
减少库存，使之最小化
加速流动，不要等待
物流
物留
变推动式为拉动式
日计划 日计划 日计划
工序
工序 滞留在制品
工序 滞留在制品 仓库
销售
前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况
看板
看板
看板
看板
最后工序
销售
缩短制造周期

长的制造周期带来的问题：
生产情况需要预测；
对定货内容估计不足； 大量的中间在制品； 前工程向后工程送； 大批量制造使时间不均衡
精益生产方式的基本思想
精益生产的基本思想其实用一句话便可概括,就是在制造业广
为流传的JUST IN TIME (JIT) ---- “只在需要的时候，按照
需要的数量,生产所需要的产品”。 其核心点： 1、零库存的目标 2、快速对应市场
彻底的消除浪费是精益生产的核心特征

超过客户需求的、生产所必需的任何设备、材料、场 地及人工都是浪费。
精益生产基础知识培训
在获取利润的竞争中领先起跑
企业基本的经营理念

为股东创造利润（维持企业生存） 向社会提供好的产品（占领市场空间） 企业和员工共同发展（满足员工、满足社会）
真正的理解企业经营的最终目标
这是上至企业的经营者、下至每一个员工都不容忽视 的重要问题。

是制造产品？ 还是制造利润？

工作: 创造附加价值的活动； 需要 干活；不创造附加价值但现在需要； 改善 浪费: 不创造附加价值 除去


也不需要。
精益思想带给我们对浪费的思考（一）

“稼动率”与“可动率”
无论何时我们都不应该片面地追求在一定的时间 里，机器能够加工多少产品(稼动率)。 相反，当我们需要一定数量的产品时,机器能够准 时启动加工(可动率)。
用精益的眼光去看待浪费（三）
加工本身的浪费 为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程这样的 加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方法不 会只有一种。 发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？
用精益的眼光去看待浪费（四）
搬运真的是浪费吗？
很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言： 搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运
精益思想带给我们对浪费的思考（四）
“省力化”与“省人化”
尽管实施了自动化，但从某种意义上来讲并没有节省
人力。机器代替了人的简单工作，但是判断不了故障 和所制造的不良品。

机器可以自己判断异常情况， 并能自动停止，而不需要人
来管理，这就是带人字旁的
自働化。只有这样的自働化 才能达到省人化。
精益思想带给我们对浪费的思考（五）
精益思想带给我们对浪费的思考（十）
“50×1”和“1×50” 50×1是把50个产品一次性的生产完成。 1×50是一个一个生产，生产50次。
后工程一定愿 意一个一个的 生产
50个一次性的生产完拉走
实现精益生产的十大招数
第一招 流程制造 的基础平 准化生产 第六招 小批量多 频次生产 快速换模
精益生产的成本观念告诉我们

企业运营的真正目的在于制造利润，因此，在企业 的所有经营活动中，如何获取最大的利润是企业经
营的头等大事。
“不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成 本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而 得出产品的价格的『成本主义』对于当今的汽车行 业已不再适用”。 大野耐一
解决方法——实现连续流生产
按销售的节拍进行生产
生产节拍(T.T) = 每天平均作业时间 每天所需产品数量 460分钟 = 1分钟/件
(例如)每天平均作业时间: 8小时 每天所需数量: 460件/天 460分钟 生产节拍(T.T) = 460件/天
切莫按设备和人的能力进行生产!
小批量、多品种的进行生产
丰田生产方式的必然诞生
1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至 社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。 丰田汽车经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆 汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。 日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，运货 的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。 日本劳动力不愿意被作为可变成本而不断变换。 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技 术。 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域 出口汽车。
方式与丰田生产方式的差别，最后由詹姆斯、
丹尼尔等人写了介绍丰田生产方式的 《改造世界的机器》和《精益企业》
新的生产方式命名为：“Lean Production”。
精益生产方式的最终目的

降低成本,创造利益(利润)----第一目标的实现将彻底地除去 一切不合理的因素而提高生产性。
减少在库量使所有问题显现化-----通过减少库存的改善活动 发现问题，从而使制造成本下降。 交期管理、品质保证、能力开发-----满足顾客，提供合格品 员工技能向上。