团队的执行力
管理者的洞察力 预见力决策力
推动
组织成员 的执行力
为什么愿意执行？
执行动力：
环境吸引（外在动力） 次动力 情感认同（内在动力）
利益驱动（外在动力） 主动力 责任驱使（内在动力）
为什么愿意执行？
执行动力
环境吸引：硬环境，软环境 情感认同：领导者心中要装着每一位成员的利益 主动：倾听理解，关心关怀，指导培养
拓展思维空间——打破思维枷锁
打破从众型与权威型思维枷锁 始终保持自己思维的独立性 打破经验型思维枷锁 以无知的自我面对新事物 打破绝对化的思维枷锁 善于多重视角看问题
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1、科学决策的基础： 解放思想 创新思路
思维要拓宽、新颖、有创意
① 思路：管理→决策→选择→空间 ② 拓展思维空间——打破思维枷锁
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一、科学决策的思路分析
1、科学决策的基础：解放思想 创新思路
2、科学决策的关键：辨析依据 明确导向
3、科学决策的核心：围绕目的 结果导向
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2、科学决策的关键： 辨析依据 明确导向 思路要科学、合理、有依据
① 思路：选择→标准→多个→排序
根据标准的权重 排出标准的顺序
② 内在依据：价值导向
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善于授权
☺适合的人→量能授权 ☺授权不是推卸责任 ☺授权的内容必须清晰 ☺设定最后期限 ☺进行检查与指导
授权的内容
授权中的80/20原理： 20%：战略决策、目标设定与下达、激励机制的 建立、部属的发展和培养 80%：日常事务性工作、具体业务工作、专业技 术性工作、可以代表身份出席的工作、一般来宾 接待 授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，而且 对部属的工作绩效负全部的责任。
执行的第二要点：让下属照顾好肩上的猴子
利用增加的自由支配时间，确保各个下属 的积极性： 不断地进行检查与指导。
执行的第三要点： 千万不要忘了猴子是从哪儿来的
第一步：明确你自己面临的职责、任务和权限
第二步：与下属一起讨论职责和任务的意义及要求
第三步：制定书面计划， 分解任务，落实责任
执行的第四要点： 让下属把猴子当成自己的养
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3、科学决策的核心： 围绕目的 结果导向 思路要完整、统一、有结果
科学决策的基本思路：
具 体 化
寻 找 实 践
目的 → 目标 → 途径 → 结果
目的的实现
容易出现的四类决策失误：
以次要目标取代了主要目标 割裂了目的与目标之间的内在联系 途径损害了目标和目的 结果偏离了目的 提示：目的为核心 结果为导向
执行力缺失
执行力放大
团队执行的三个困境
文化困境 能力困境 动力困境
12:01
二、提升团队执行力的取向分析
1、培育执行文化
2、培养执行能力 3、激活执行动力
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一、培育执行文化
1、人治化管理与法治化管理
权威第一，制度第二 制度第一，权威第二
组织执行力分析－ 背景层面
一、培育执行文化
2、清谈文化与实证文化
10×1.1 =25.9
10
10×1.1 ×1.1 =34.5
4-1 10
10×0.9 =3.5
10
10×0.9 ×0.9 =2.5
4-1 10
《细节决定成败》
天下大事 必做于细
--老子
一、培育执行文化
3、强调作对与追求做好
认真做事只是把事情做对, 用心做事才能把事情做好! ——李素丽
一、培育执行文化 4、心态影响与持之以恒
管理者
( 决策指向 ) ( 执行指向 )
分析与决断
（ 决策者 ）
（ 执行者 ）
事务与细节
做出
推动
决策
制度与措施
制度
执行
监督与绩效
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从人员构成角度看团队的执行力
团队的执行力
管理者的洞察力 预见力决策力
推动
组织成员 的执行力
组织为什么缺乏强大的执行力：
团队的执行力
管理者的洞察力 预见力决策力
推动
组织成员 的执行力
80%最佳效 果的工作 20%较为 次要的工作
花去
20%的时间
80%的时间
80/20原则
•去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领 域 •集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有 问题 •在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和 最有创意的工作
执行的第五要点： 不要让猴子把自己累死
紧急
②紧急不重要 ③不紧急不重要 ①重要并紧急 ④重要不紧急
为什么不能坚持到底
一、培育执行文化 4、心态影响与持之以恒

真正的执行的根本出路在于对原则和目的的 始终追求。 伟大的执行人才心中都有一个伟大的目标， 执行，就是对目标的不懈追求。
高执行力团队的四个文化特征：
敬畏制度 注重细节 崇尚思考 持之以恒
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二、提升团队执行力的取向分析
利益驱动扭曲：消极懈怠，积极寻租
研究公司 IPSOS调查了20 个国家，发现中国 人最讲究物质利益 ：71%的中国被调 查者以金钱物质衡 量成功；而为了追 求成功和赚钱中国 人也是感到压力最 大。 这一结果与 其他数据相吻合： 中国消费者是全球 奢侈品的最大买家 ，三分之一（ 33.3%）的奢侈品 被中国人买走，而 五年前这一数据还 只有10%左右。
1、培育执行文化
2、培养执行能力 3、激活执行动力
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从人员构成角度看团队的执行力
团队的执行力
管理者的洞察力 预见力决策力
推动
组织成员 的执行力
一种常见的管理现象或矛盾：
部下抱怨缺乏发展机会 领导感觉部下缺乏能力
两个基本的管理理念：
管理者有责任为自己每一个组织成员 表现自我、发挥才能去创造条件，提 供机会。 管理者最大的使命就是要不断地提高 自己团队每一个成员的能力。
要坚持不懈地 提升自己的团队， 把同员工的每一次 邂逅，都作为评估、 指导和帮助他们树 立自信心的机会。
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中信出版社
二、提升团队执行力的取向分析
1、培育执行文化
2、培养执行能力 3、激活执行动力
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从人员构成角度看团队的执行力
定性分析 缺乏量化，忽视细节 定量分析 强调量化，注重细节
组织的结构性效率
组织的结构性效率不是简单 的相加关系，而是乘积关系。
组织的结构性效率
X=B
(C-1)
×B
L
X=组织的结构效率 B＝个人工作标准完成程度 L＝衔接链条数（与企业规模相关性不大，一般为10） C＝组织的层级数（与企业规模相关）
定义：决策是指人们为了实现特定的目的，在
掌握大量的有关信息的基础上，提出若干预选方 案，从中选出最佳方案的过程。
1、科学决策的基础： 解放思想 创新思路
思维要拓宽、新颖、有创意
① 思路：管理→决策→选择→空间 ② 拓展思维空间——打破思维枷锁
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思维模式之培训案例
平面上均 匀地分布 着这样九 个点，请 大家一笔 画四根直 线把九个 点全都连 接起来。
假设：责任是一只猴子
每个人的本性中都有的基本本能： 逃避风险，逃避责任 追逐利益，追逐最大利益
管理就是要在组织中营造一种氛围：
责权利对等
为什么领导总是没有时间， 而下属却经常没有工作？
怎么样了？
谁是领导？
猴子管理法：高效执行的七大要点
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 始终让猴子在下属的肩上 让下属照顾好自己猴子 千万不要忘了猴子是从哪儿来的 让下属把猴子当自己的养 不要让猴子把自己和下属累死 让下属快乐地担起猴子 检查与指导能让下属进步
紧急 重 要
问题 危机 DO IT NOW 立即解决 目标：缩小
不紧急
战略 有效性 DO IT LATER 及时解决 目标：最大化 放弃的任务 DON’T DO IT 不做 目标：消除
不 重 要
耗时 无效率的事 DELEGATE 授权 消除 目标：最小化
时间管理矩阵图
紧急 重 要 不 重 要
危机 急迫的问题 有限期的任务，会议 准备事项
布 里 丹 困 境
2、科学决策的关键： 辨析依据 明确导向 思路要科学、合理、有依据
① 思路：选择→标准→多个→排序
根据标准的权重 排出标准的顺序
② 内在依据：价值导向
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一、科学决策的思路分析
1、科学决策的基础：解放思想 创新思路
2、科学决策的关键：辨析依据 明确导向
3、科学决策的核心：围绕目的 结果导向

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3、科学决策的核心： 围绕目的 结果导向 思路要完整、统一、有结果
科学决策的基本思路：
具 体 化
寻 找 实 践
目的 → 目标 → 途径 → 结果
目的的实现
容易出现的四类决策失误：
以次要目标取代了主要目标 割裂了目的与目标之间的内在联系 途径损害了目标和目的 结果偏离了目的 提示：目的为核心 结果为导向
管理过程面临的两大核心问题:

做什么?怎么做? 做正确的事,正确的做事 什么是正确的事？怎样正确的做事？
决策力

如何贯彻？如何落实？ 有效贯彻，切实落实 怎样推动有效地贯彻？落实？
执行力
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现代领导：
决策力与执行力
一、科学决策的思路探讨
二、提升团队执行力的取向分析
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一、科学决策的思路分析
不紧急
准备及预防工作 计划 关系的建立 培训，授权，创新 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视
干扰，一些电话 一些会议 一些紧急事件 凑热闹的活动