组织设计
（organizational design）是指以Fra bibliotek 织结构为核心的组
织系统的整体设计
工作。
组织设计的基本原则
• 目标统一性原则 • 分工协作原则 • 管理幅度适宜原则 • 权责一致原则 • 统一指挥原则 • 集权与分权相结合的原则 • 精干高效原则 • 稳定性与适应性相结合原则 • 均衡性原则
四、组织管理的制度体系建设
• 部门的划分 • 管理幅度的确定 • 管理层次的设计 • 高耸结构和扁平结构
部门的划分
部门划分的原则 • 目标实现原则 • 精简原则 • 均衡原则 • 弹性原则
部门划分的方法
• 按人数划分 • 按时间划分 • 按职能划分 • 按产品划分 • 按地区划分 • 按服务对象划分 • 按工艺流程划分
• 那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张 动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿 美元的新债务。1990年，马格纳公司的销 售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美 元。公司眼看就要倒闭了。1991年1月份， 马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。
然而，马格纳公司并没有破产，其高层管
理当局采取了断然措施，挽救了公司的命
从案例中分析组织的 名词含义和动词含义？
组织的类型
• 1.按照组织的规模程度分类，可分为小 型组织、中型组织和大型组织。
• 2.按组织的社会职能分类，可分为文化 性组织、经济性组织和政治性组织。
• 3.按组织产生的依据分类，可分为正式 组织与非正式组织。
正式组织与非正式组织
• 正式组织（formal organization）是 为了有效实现组织
运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将 收回的现金用于清偿债务。
• 留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活 的。公司管理当局还成功地使其生产的配 件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田
的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的 使用。到1992年，马格纳公司的销售额增 加到20亿美元，盈利达到0.8l亿美元。公司 的股价已经回升到26美元以上。其高层管 理当局声称，公司现在比19世纪80年代的
和 素
性
阶 段
质
直线与参谋
• 直线与参谋的定义 • 直线与参谋的关系 • 直线与参谋的矛盾 • 正确处理直线与参谋的关系
“参谋建议， 直线指挥”
非正式组织
非正式组织：人们在共同的工作和 相处的过程中自然形成的以感情、 喜好等情绪为基础的松散的、没有 正式规定的群体。
非正式组织有 何作用？如 何有效利用 非正式组织？
幅度较小的结构。 发展方向
扁平结构和高 耸结构的优 缺点有哪些？
五、组织变革
组织变革（Organizational Change） 是指组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素及其关系 进行调整，以适应组织发展 的要求。
老鹰再生
• 老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可 以达到七十岁左右。要活那么长的寿命，它在40 岁时候必须做出困难却重要的决定。
• 董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差 距。”于是又派了两个人过去，成立了财务部， 一个负责计算工时，一个负责发放工资。董事长 说：“管理没有层次，出了岔子谁负责?”于是又 派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划 部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部 工作，一个总经理——管理部总经理对董事长负 责。董事长说：“去年仓库的管理成本为35万， 这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办 法。”于是，一周之后，看门人被解雇了……
组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制 • 事业部制 • 矩阵制 • 新型结构
传统结构
网络型组织 学习型组织 团队型组织
直线制
职能制
厂长
职能机构
职能机构
职能机构
车间、专业科室等业务机构
员工
职能机构
矩阵制
厂长
职能部门 项目小组 项目小组 项目小组 项目小组
职能部门
职能部门
职能科室 车间主任
影响管理层次的因素
• 组织效率 • 组织变革 • 内部沟通 • 管理幅度 • 组织规模
高耸结构和扁平结构
高耸结构（tall 扁平结构（flat
structure）又称 structure），是
直式结构、锥形 结构、“宝塔形” 结构，是指管理 层次较多而管理
指管理层次较少 而管理幅度较大 的结构。
职能组 班组长
直线职能制
厂长
职能科室
车间主任
班组长
车间主任
职能组 班组长
事业部制
董事会 总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
事业部
事业部
事业部
工程
生产
会计
销售
工厂
工厂
营业部
网络型结构
独立研究开发机构
独立制造商
管理咨询公司
公司 核心
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
。。。。。。
比较以上组织 结构形式的 优缺点与适 用范围
• 这种结构在整个19世纪80年代运作得相当 好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂 经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩 展他们的业务。其动机呢?他们不仅享受自 己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中
分离出去的新建企业的盈利。这样．不用
公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立
新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造 商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。
目标，经过人为的
筹划和设计，并且
具有明确而具体的
规范、规则和制度 的组织。
非正式组织（informal organization）是组 织成员为了满足特定 心理或情感需要而在 其实际活动和共同相 处的过程中自发和自 然形成的团体。
二、组织结构与组织设计
• 组织结构
(Organizational Structure)是指组织 内全体员工为实现 组织目标，在工作 中进行分工协作， 在职务范围、责任、 权力方面所形成的 结构体系。
三、组织的整合
集权与分权 直线与参谋 非正式组织
组织文化
集权：决策权在组织系统中较高层次的
一定程度的集中。过分集权有许多弊端
分权：决策权在组织系统中较低管理
层次的一定程度的分散。
影响集权与分权的因 素
组 织 规 模
政 策 的 一 致
性
人 员 的 数 量
控 制 的 可 能
组 织工管 的作理 成性哲 长质学
第六章 组织
前言
• 组织是人类社会最普遍、最常见的社会 现象，政府机关、工厂、学校、医院等 都是各类组织的表现形式。
• 如何进行有效的组织管理，设计合理的 组织结构，是每一位管理者的责任。
本章内容
一、组织概述 二、组织结构与组织设计 三、组织的整合 四、组织管理的制度体系建设 五、组织变革
管理小故事
• 员工们被组织到120个独立的企业中，每个 企业都以自己的名义开展活动，但只设有 一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单 位保持小规模(不超过200人)以鼓励创新精 神和将责任完完全全地落实到工厂经理身 上。当某个工厂揽到了超过其能力所处理 的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规 模，而是重新配置这样的一套生产设施， 开办一个新企业。
组织变革阻力的 类型
• 组织阻力 • 群体阻力 • 个体阻力
消除组织变革阻力 的对策
• 参与和投入 • 教育和沟通 • 取得群体的支持
案例分析
• 马格纳国际公司(Magna International)是北美10 大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4 000 种零配件——从飞轮到挡泥板，什么都有。它几 乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供 配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大配件供 应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持 一种松散的结构，井给予各单位管理者充分的自 主权。在19世纪80年代中期，该公司拥有1万多 名员工，年销售额近10亿加元。
• 有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说： “这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是专 门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防 火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看 门人看管仓库。董事长说：“看门人没有约束， 玩忽职守怎么办?”于是又派了两个人过去，成立 了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计 划。董事长说：“我们必须随时了解工作的绩 效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部， 一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。
• 当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法抓 住猎物；它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛； 它的翅膀由于羽毛长得又浓又厚变得十分沉重， 使得飞翔十分吃力。
• 目前它有两种选择：一是等死；二是进行一次痛 苦而漫长的更新（再生）过程。
•首先在悬崖上筑巢，而后停留在那里，进行150天的再生 煎熬。 •然后用它的喙击打岩石，直到它完全脱落。再静静地等候 新的喙长出来。 •然后用新的喙把老化的指甲一根一根地拔出来，再静静地 等候新的指甲长出来。 •最后用新指甲把羽毛一根一根地拔掉，再静静地等候新的 羽毛长出来。 •5个月后，老鹰完成再生过程，开始飞翔，重新再过30年 岁月。
一、组织概述
案例分析 为什么看门人被解 雇了？怎样设计精
简高效的组织？
组织的含义
名词性含义
动词性含义
• 组织 (Organization) 是指为了实现既 定的目标，按一 定规则和程序而 设置的多层次岗 位及其有相应人 员隶属关系的权 责角色结构。
• 组织工作 (Organizing)是指 管理者通过确立员 工间的工作关系结 构，以便他们能够 高效地实现组织目 标的过程。
组织文化
组织文化：组织在长期的实践活动中所 形成的并且为组织成员普遍认可和遵循 的具有本组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。