这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
完全信息静态博弈（完全信息动态；不完全信息静态；不完全信息动态）
（4）企业对付竞争的手段
产品差异化
成本领先
科学投资决策
价格手段
（二）对付五种竞争力的战略
五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。
①规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
例如汽车产业的规模经济显著。
②现有企业对关键资源的控制。现有企业对资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。
例如可口可乐的配方技术秘诀阻止进入者进入。又如，我国北京“三元”牌鲜奶对北京地区销售网络的控制，
成功关键因素
成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
第一节宏观环境分析
一般说来，宏观环境因素可以概括为以下四类，政治与法律环境，经济环境，社会文化自然环境，技术环境，即PEST（political，economic，social，technological）。
一、政治和法律环境
政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。
二、产业内的战略群体
一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
（一）战略群体的特征
1．产品（或服务）差异化（多样化）的程度；
2．各地区交叉的程度；
3．细分市场的数目；
4．所使用的分销渠道；
5．品牌的数量；
6．营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；
第三，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。
（三）第六个要素——互动互补作用力
哈佛商学院教授大卫·亚非（David B. Yoffie）在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。如下图：
17．组织的规模。
为了识别战略群体，必须选择这些特征的两至三项，并且将该产业的每个公司在“战略群体分析图”上标出来。选择划分产业内战略群体的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。例如，很少有饭店被看作R&D的领先者，也很少有航空公司会涉及其他商品和服务的多样化。
（二）战略群体分析
1．它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。
例：北方尼奥普兰客车股份有限公司的竞争对手。
2．它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。
间接产品替代
即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
战略群体
指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
产业寿命周期
由于产业是用产出来定义，产品的寿命周期阶段就是产业的寿命周期阶段。可分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
钻石模型
波特1990年从“生产要素”、“需求条件”、“企业战略、企业结构与同业竞争”、“相关产业和支持产业的表现”四个方面研究产业集聚。
7．纵向一体化程度；
8．产品的服务质量；
9．技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；
10．研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；
11．成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）；
12．能力的利用率；
13．价格水平；
14．装备水平；
15．所有者结构（独立公司或者母公司的关系）；
16．与政府、金融界等外部利益相关者的关系；
例：可口可乐公司面临社会环境变化进行产品结构调整。
四、技术环境
技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
例：北人集团公司面对技术环境的变化与日本公司合作（ODM）。
运用PEST分析企业面临的宏观环境，需要注意的是要紧紧围绕对企业的影响，总结可能带来的机会和威胁。
第二节微观环境——产业与市场环境分析
4．产业内现有企业竞争
（1）市场竞争结构
完全竞争
垄断竞争
寡头垄断
完全垄断
（2）伯川德（Bertrand）模型
这一简单模型令人信服地证明了一个在企业价格博弈中的结论：“即使只有两家企业的垄断也足以恢复完全竞争。”也就是说，企业产品价格博弈的结果是，产品只能按边际成本定价，企业没有经济利润，等同于完全竞争市场的结果。
（2）替代品的威胁
替代品往往是新技术与社会新需求的产物。对于现有产业来说，这种“替代”威胁的严重性是不言而喻的。
例如，1992年我国13家生产录相机的企业联合成立“华录集团”，1997年华录集团却彻底失败，其原因就在于VCD产品对录相机产品的替代。又如，电脑排版取代铅字排版，使我国原属于机械行业的印刷机械产品的市场被电子行业的打印机、复印机等产品占据了半壁江山。
例：北京德成兴业房地产公司所面对的政策环境的变化。
二、经济环境
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
例：利率变化对房地产企业的影响。
三、社会文化与自然环境
社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。
铝罐的生产只包含几个步骤：切割—成型—冲压—焊接铝罐盖。但这一简单的生产线也大约需要花费$5 000万。
③现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果。
例如可口可乐在中国的市场份额归功于其品牌优势。
（2）行为性障碍（或战略性障碍）。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：
作为产业价值链上每一个环节，都具有双重身份，对其上游单位，它是购买者，对其下游单位，它是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到的产品物美而价廉；而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力。例：云南咖啡低价卖给广东雀巢咖啡生产基地。
（一）五种竞争力
1．潜在进入者的进入威胁
对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。我们将它们统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。
进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
（1）结构性障碍。波特指出存在7种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照乔恩·贝恩（Joe Bain）的分类，这7种主要障碍又可归纳为3种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制、以及现有企业的市场优势。
当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。
例如，在运输工具中，汽车、火车、飞机、轮船长期共存，城市交通中，大公共汽车、小公共汽车、地铁、出租汽车长期共存等。
3．供应者、购买者讨价还价的能力
五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链（value chain）的描述。它反映的是产品（或服务）从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程。企业战略分析的一个中心问题就是如何组织纵向链条。产业价值链，描述了厂商之间为生产最终交易的产品或服务，所经过的价值增值的活动过程。
（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。
例：家乐福的规模经济优势。
（2）产品差异化程度与资产专用性程度。
例：国际品牌家电的价格变化；新天利公司与索尼公司的合作。