从管理案例说明岗位职责一定要与工作流程紧密结合一、案例∶某人应聘担任某公司的市场研究员，该公司是某实力雄厚的集团的下属企业，但销售业绩不佳，处于亏损状态。

市场研究人员的岗位职责如下∶1、协助公司制定营销发展规划，为重大营销决策提供建议和信息支持；2、协助完成年度营销计划、销售政策以及营销数据库建设工作；3、负责收集技术发展、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势；4、及时跟踪和研究国家宏观经济政策的走向，对国家重大政策和法律法规的变动方向作出判断，并为公司经营提出相应的调整建议；5、把握行业动向，并就产品开发、市场销售、客户服务、经营管理等方面，在深入进行市场调研的基础上，提出专题调查报告或策划方案。

6、其它临时交办研究的任务这位市场研究员到上任后，为集团的投资项目写了多篇市场研究与可研报告，集团表示十分满意。

随后的几个月，他发现，对于公司现有的业务，他根本没有了解的渠道。

具体情况如下∶1、公司地处远离市场的开发区，而公司的销售公司需要临近市场，所以放在市中心。

他提出欲与销售公司的人面谈，总经理警惕地问他跟谁谈，他说拟跟销售公司总经理、企划人员及销售人员谈，总经理马上表示，只要跟销售公司的总经理谈就可以，也不必到销售公司去，因为销售公司的总经理经常来公司总部。

而销售公司的总经理一般是来到公司，开完销售会议后立即离开。

2、而公司从未通知该研究员参加过公司的销售会议，他一点也不了解公司的销售情况与市场计划，而销售总经理也是来无踪，去无影。

3、该研究员要求公司提供市场调研经费，以便进行市场调研，但公司表示如果需要寻找市场调研公司，那就不需要设市场研究员了。

4、该研究员只能利用依靠网络获得一些资料进行分析，但因为不了解公司的销售计划与困难，研究一点也没有针对性。

同时，因为上班远离消费市场，只能利用下班回家的时间到市场上以个人身份去了解一些市场概况。

几个月后，公司判断没有什么研究成果，数据皆来源于网络，不适合做公司的市场研究人员。

该研究员亦觉得英雄无用武之地，“有官守者，不得其职则去”，无奈地溜之大吉。

二、分析1、一眼就可以看出，这里面一定有很多公司内部的政治问题（比如，总经理不喜欢研究人员跟销售公司总经理以外的人接触，等等），这个研究员算是有点倒霉。

2、该研究人员对自己的工作还是不够据理力争，最起码要强烈要求会参加销售会议，申请公司经常安排车辆到销售公司，以增加自己工作所需的信息量。

3、任何一个公司，若期待员工发挥作用，在设定岗位职责的同时，一定要设定相应的履行职责的工作流程及标准。

尤其是跨部门才能完成的职能，更应该设置工作流程图。

流程图应含流程责任人、操作标准、使用表单等内容，这实际上是具体的工作制度。

不这样做，很可能有意无意导致所设岗位的无所作为，甚至让该岗位成为别人推诿责任的替罪羊。

三、岗位职责与工作流程相结合的步骤岗位职责一定要与工作流程相结合，在工作中体现岗位职责，岗位职责很可能成为一句空话，该岗位的设置成为别人推诿责任的替罪羊。

没有相应流程支持的岗位职责，就是所谓的被人“架空”，公司也因此浪费了工资支出。

人力资源部在编写用工手册时，可按如下的程序操作∶1、人力资源部与有关部门沟通后，按规范格式以文字的形式编写岗位职责。

2、人力资源部对岗位职责中描述的工作适当做分类（如对上述市场研究员，工作可以分成宏观政策研究、专题市场调研、协助制作营销计划与数据库这三类），并要求该岗位的员工配合画出完成各类工作的流程图。

让该岗位的人写出工作流程十分重要，因为人力资源部人员未必熟悉每一岗位的工作内容，需要专业人员的支持。

另外，工作流程若有大家共同讨论确定，则比较容易得到实施。

除此之外，在讨论的过程中，很多潜在的问题能够被及时发现与处理，公司管理效率因此得以改善。

3、审核各部门上报的完成职责流程图，并与公司的制度相对照，最后确定流程图。

4、根据流程图，编写必要的流程说明，内容包括∶流程步骤、重要输入、重要输出、相关表单、标准等。

5、颁布文件。

结语∶只有依靠这种岗位职责与工作流程相结合的体系，该市场研究员才有可能明确自己的研究任务、获取市场信息的方式、研究报告的提交对象、内容及标准等。

其实，所有的岗位都应该依靠这样的制度才可以真正发挥作用。

实施精益管理步骤面对金融危机、民工荒及价格日益提升的原辅料市场，劳动密集型企业的经营日益困难，但企业要转型、转行极端困难。

为了维持生存，唯一的办法就是实施精益管理，控制成本，挖掘企业的内在潜力。

本文尝试根据经验心得，与大家探讨一下实施精益管理的步骤流程。

一、现场管理，发现问题——七种浪费首先，应该了解工作中不精益的现象，最自然的办法就是现场观察。

带上肉眼、摄像机、笔墨纸砚（或者是电脑）、计时器，走到车间蹲点，能够发现各种浪费现象。

大家都知道，精益生产方式将所有浪费归纳成七种：1、等待的浪费2、搬运的浪费3、不良品的浪费4、动作的浪费5、加工的浪费6、库存的浪费7、制造过多（早）的浪费只要花些时间认真观察，各种浪费现象自然尽收眼底。

如果有可能，应该争取把这些浪费的情况量化，这对实施改进计划大有好处。

二、分析原因现场出现浪费，一定是管理出现了问题，现场的浪费源于管理的浪费。

管理上的浪费，分类如下∶1、配置的浪费1）固定资产的浪费∶无法投入是使用的设备与空间。

2）人力资源的浪费∶闲人，人员之间分工不明，责任不清。

3）组织结构的浪费∶闲置组织或部门职能交叉重合。

闲置的资产需要花时间、人力与财力维护，闲置的组织与人员还会引起各种纠纷，这些都会进一步浪费公司的资源。

2、计划的浪费1）计划的确定缺乏科学性∶管理者能力缺失，制定计划无科学依据，未采用科学方法、工具，并且胡乱更改计划。

2）无实施准备∶不事先配置合理的人力资源、物料、机器，技术等资源，导致计划无法实施。

3）执行与跟踪核查不到位∶缺少对实施过程的跟踪，考核，不了解实施进度，督促员工完成任务。

4）缺乏成本收益核算∶实施计划需要耗费成本，如果收益少于成本，则实施此类计划对企业而言只能是一种浪费。

上述计划的制定、准备、追踪、审核都不到位，造成人力资源、物料资源、时间资源的极大浪费，大大增加公司的经营成本。

3、流程的浪费1）流程职责混乱∶流程环节无明确的标准、责任人，未设置合适的表单及标准。

2）流程重叠、交叉∶不同的流程实现相同的目的，或者流程目标含糊。

3）流程制度无法落实∶因种种原因，设定的流程在实施过程中被忽略或者有意无意地被践踏、抵制。

4、信息的浪费1）执行者缺少必要的信息∶比如，生产线不能及时得知原料到货信息，则班组的生产计划成为空话。

2）信息互相保密∶部门政治横行，部门之间互相保密，互相为别的部门设置行动障碍。

3）缺少知识管理∶员工在工作中所获得的经验、教训与知识、方法是公司的宝贵资产，但一直为个别员工拥有，未被整理与分享，真正成为公司的资源。

5、沟通的浪费1）等待命令的浪费∶工作指令是公司运营的重要信息，却因种种原因不能及时、清晰地传达到位，造成执行者的等待，这样的等待是极大的浪费。

2）协调不利的浪费∶人员之间性格各异，背景不同，表达方式不同，利益与立场不同，在交流中对信息的理解出现误差，导致公司的损失。

管理者或咨询师应深入思考，认真倾听现场工作人员及管理人员的意见，一定能把这些浪费的原因找出来。

顺便说一下，鱼翅图之类的方法是探究问题原因的非常好的一种工具。

三、制定改进方案1、工具1）员工访谈2）制度审核3）使用科学工具∶Mindmanager、思维导图、PERT图、关键线路法、规划求救等都是非常常用且有效的探讨制定方案的工具。

2、科学规划1）计划流程标准化∶严禁拍脑袋决策，所有的计划均应事先审核相关资源（人力、库存、机器设备等等），并进行必要的核算。

信息的传达渠道与速度也要制定制度标准，计划中的很多工作可以电子化、程序化，以提高计划效率。

2）配置优化∶该清理的库存清理，该精简的部门、人员精简，多余的空间、设备该卖的卖，能够改装使用的改装使用……3）流程优化∶流程再造是节省成本，提高效能的最重要的手段，仔细审核每个流程的目的，用思维导图做做脑筋急转弯，集中大家的智慧，该删除的流程删除，该合并的合并，该外包的外包，以不断提高流程效率。

4）信息流程∶固定的信息标准化、表单化，有实力的企业不妨引进一些电脑网络技术（ERP、MRP、OA等），提高信息传播效率。

5）厂址转移∶将工厂迁移到劳动力价格更低的地方去，到已经形成产业集群的地方去，这样原材料的采购成本将大为降低，采购效率将大幅提高。

3、沟通技巧的提升在新时代，沟通技巧比任何时候都重要，沟通是为了让对方明白自己的准确，千万不要把沟通技巧理解为搞关系让对方舒服。

标准化的表单能够解决不少沟通障碍，但还有大量的问题需要有效的沟通才能解决。

我们太多的人没有倾听能力，没有换位思考的能力，很多时候，人们把沟通理解为显示自己的才能或推托责任的技巧，其实，沟通的真正目的就是让对方明白。

在订单日益变小，日益多元化、复杂化的情况下，让合作者清晰明白自己的需求是非常重要的，不然，会造成巨大的浪费。

企业人员需要在这方面多花时间训练自己。

4、引进新技术加入某种技术能够提高产能，同时减少公司对越来越昂贵的人员数量的依赖，咬咬牙引进吧。

5、系统思考务必有系统思考的能力与习惯，千万不要因为某个环节的改善而洋洋得意，很可能这一环节的改进并不能促进整个系统效率的提升，甚至还引起其他环境运作效率的降低。

要习惯画出整个系统的流程图，若有能力设置流程之间的数量关系就更好，这样，可以通过电子手段测试某个环节改进对系统的影响，使系统思考数字化。

总之，精益管理是一项艰巨的系统工程，需要花大力气，耗尽体力与智力，不断能力，才能真正落实到位，见到成效。

也只有这样，企业才能逐步摆脱对廉价劳动力的依赖，真正走向长久的成功。

流程应以结果为导向——从诸子百家的境遇谈起做事情就是要把事情搞定，这就是结果，一切行动应该以结果为导向。

有长远的目标完全没有错，但实现长远目标，必须依靠短期目标的不断实现，要把长远的目标转化为一个个可见的短期目标，这才是务实、有用的追求理想的手段。

一、诸子百家的境遇1、在诸侯混战时期，为了国家的生存与统一，富国强兵为第一要务，打仗打赢才是关键，因此，能征善战的兵家自然受到高度重视。

2、法家提倡以严酷的制度管理官员与民众，以重赏、重罚为手段，引导全社会投入耕战，保证战争前线与后方均力量强大。

面对连绵不断的战争，这样的执政思想得到了当权者的高度认同，法家的代表人物虽然下场均十分凄惨，但他们的思想其实已深入代代执政者骨髓中。

3、看烦血雨腥风的道家呼吁君王“别打了”，期待君王管理自己的国家也要“逍遥自在”。

处于战争状态的各国老大一听自然嗤之以鼻。

道家只能逍遥山林甚至流落国外（老子据说到了印度）。