二、中层领导能力测评
2.0 测评工具设计准备 2.1 领导力测评实施来自2.2 测评结果与报告反馈
步骤一：第一阶段之建模与测评
一、信息收集与领导力素质模型构建
1.0 访谈高层领导，分析信义未来经营战略对中层干部领导能力的要求 访谈内容的设计 之前工作经历 公司战略理解与关键成功因素 对公司人力及自己分管人力方面的设想 变革观念 危机意识 职业意愿 。。。。。 访谈对象的选择 访谈前的情景布置（不宜在办公室）
1、未来人才选拔 2、后续发展计划 3、激励策略参考
管理管理者 管理团队
继任者管理梯队
后续培养和调动配置
管理自我
三、方案推行组织及人员职责
四、方案进度推移图
五、方案推行费用预算
方案提供单位
人力资源部
根据企业的发展战略和组织核心能力 建设的要求，明确企业对管理人员的 能力要求，建立科学系统的管理人员 能力评价标准； 根据建立的管理人员评价标准，对现 有中、高层管理人员进行能力测评， 盘点现有管理队伍的能力现状，识别 重点提升领域； 根据重点能力提升领域，设计和实施 中层管理人员能力发展项目，对现有 管理人员进行系统性的管理能力提升；
一、领导力培养项目设计
一、跟踪辅导与评估激励
二、中层领导力测评
二、中层领导力培养实施
二、总结报告与发布
持续沟通、知识转移、辅导实施
步骤二：第二阶段之培养项目计划与实施
一、中层领导力培养项目设计
1.0 领导力培养循环模式 1.1 依据测评结果定制培养项目与培训课程
二、中层领导力培养实施
2.0 实施流程
（省略）
1、人才储备 2、流程规划化 3、组织和管理有效性
人才培养 变革意识
务实创新 责任感 信任关系 合作能力 影响力
发展员工
执行能力 有效决策 沟通能力 组织能力 学习力
成 本 优 化
1、流程通畅 2、责任意识高 3、组织体系完善有效
计划能力 。。。。
步骤一：第一阶段之建模与测评
一、信息收集与领导力素质模型构建
运用所学知识，制定转换计划来处理真实的问题，使得学员的能力得以持续提升。
学习小组
评估反馈
按组别开展，定期碰头会，谈心得与学习问题以改善循环，建立学习后援 （组之间实行评比，决出优劣）
针对学员的管理行为和能力提供客观公正、正反兼顾的反馈，以改善不足
步骤二：第二阶段之培养项目计划与实施
一、领导力培养项目设计
管理业务
关注领导业务所 必须具备的能力、 理论框架、心态 和行为模式
管理变革
关注发起和管理 变革所必须具备 的能力、工具方 法、思维风格和 心态
关注成为有效领 导者所必须具备 的能力、风格和 自我认知
辅导
辅导
辅导
步骤三：第三阶段之辅导、激励与成果发布
一、跟踪辅导与评估激励
1.1 评估与激励
课堂问卷 调查
信息整理
步骤一：第一阶段之建模与测评
一、信息收集与领导力素质模型构建
1.1 通过团队领导力策略研讨，明确信义关键领导力要素
过去的关键成功要素
核 心 文 化 与 价 值 观
未 来 的 业 务 战 略
提 炼 输 入
未来发展战略和关键成功要素
过去的关键领导力要求
研 讨 输 出
领导力要素
未来的关键领导力要求
1.1 依据测评结果定制培养项目与培训课程
针对领导者的不同能力主题设计了4个培训模块
领导自我
领导团队
关注吸引、保留 和激励人才所必 须具备的能力、 工具方法、心态 和行为模式
管理业务
关注领导业务所 必须具备的能力、 理论框架、心态 和行为模式
管理变革
关注发起和管理 变革所必须具备 的能力、工具方 法、思维风格和 心态
步骤一：第一阶段之建模与测评
二、中层领导能力测评
2.0 测评工具设计准备
领导力素质
领导能力测评 方式和工具
行为访谈
EQ\IQ\AQ 测试
性格测试 风格测试 带宽测试 360度测试 情景模拟
步骤一：第一阶段之建模与测评
二、中层领导能力测评
2.1 领导力测评实施 工作分析,确定测评领域
自评 他评
测评结果
关注成为有效领 导者所必须具备 的能力、风格和 自我认知
步骤二：第二阶段之培养项目计划与实施
二、中层领导力培养实施
2.0 培养实施流程
五、PDA循环
经验总结及规划改善
四、成果整理及报告
报告总结
三、学习小组会议研讨与总结
策略研讨
二、工作实践练习与专业辅导
过程追踪与辅导
一、课堂培训
知识转化规划
步骤三：第三阶段之辅导、激励与成果发布
二、中层领导能力测评
找出差距,识别需求
人才培 养
责任意 识
关键培养重点 领 导 力 测 评
执行力
胜任特 征
分析思 维能力
模型要求
测评结果
专业度
团队 建设
差 距
步骤一：第一阶段之建模与测评
二、中层领导能力测评
2.0 测评工具设计准备 精确与模糊 结合
科学与实用 性结合
静态与 动态结合
工具设计 原则
测评与评 定结合 普遍性与 特殊性结合
2.2 测评结果与报告反馈 综合测评报告并反馈
分值
4 3 2 1 0 分析思维能力 影响力 沟通力 分值
张三
李四
王二
领 导 力 素 质 测 试 结 果
自我优势点
反馈
有待提升点
个人发展总结
潜在问题点
培养项目需求
步骤二：第二阶段之培养项目计划与实施
第一阶段 第二阶段 第三阶段
方 案 推 行 步 骤
一、信息收集与领导 力素质模型
三阶段输出
1、领导力素质模型 2、领导力测评报告（个人与 整体）
1、领导培养训练计划 2、领导力实施办法
1、计划实施的跟踪措施 2、激励办法 3、总结报告 4、信义集团领导力建设规划
步骤一：第一阶段之建模与测评
第一阶段 第二阶段 第三阶段
方 案 推 行 步 骤
一、信息收集与领导 力素质模型
一、领导力培养项目设计
中基层干部领导力提升建议方案
人力资源部：秋水长天
目录
一 二 三 四 五 背景说明 中层领导力方案解决流程
推行组织及人员职责
方案进度推移图 费用预算
一、背景说明
公司培养现状与期望对比
现状
课堂讲授为主，方式单一 培训成本较大 效果不明显 知识无法转换 缺乏激励措施
VS
期望
课堂讲授+工作实践+辅导 培训成本不变 培训效果显著 知识转化为作业技能 精神与物质奖励以激发 采用科学的评估方法 各方都满意
步骤二：第二阶段之培养项目计划与实施
一、领导力培养项目设计
1.0 领导力培养循环模式 工作挑战
让学员走出舒适圈，接受更高的挑战，从而带来最佳的学习机会
持续支持 领导关注 知识转换
提供中层干部求知与上进的全部支持和条件（各类学习训练开展）
采用非结构化的讨论方式，让中层干部与高层实现“智慧传授”，激发参与积极性
2
3
4
专业度
团队 建设
能够分析较复杂状况或故障的问题的基本关系（因 果、利弊、重要性等），并能及时、高效的处理解 决问题，及提出应对或预防措施（包括建议、处理 方法/方式、方案）
能够高效、及时、准确的分析任何工作难点或故障 或问题，能处理解决并能对问题或故障加以巩固和 防范
5
步骤一：第一阶段之建模与测评
缺乏科学的评估方法
领导、主办方及学员不满意
一、背景说明
公司对干部能力的需求
现
•
状
•
需
求
信义玻璃作为行业内的佼佼者， 产品线横跨汽车玻璃、建筑玻璃、 伏法玻璃和光伏玻璃等多个领域， 在过去数年连续保持30%以上的业 务增长； 伴随业务的迅速增长和组织规模的 不断扩张，现有管理人员的能力日 益成为阻碍企业进一步发展的瓶颈， 随企业发展过程中内部提拔的管理 人员缺乏系统的培养和必备的管理 知识技能； 尤其是在目前宏观经济形势下，如 何迅速提升现有管理人员的管理效 能，成为摆在企业领导面前的核心 任务。
二、总结报告与发布
2.0 领导力建设总结与规划 2.1 成功发布
步骤三：第三阶段之辅导、激励与成果发布
一、跟踪辅导与评估激励
1.0 过程跟踪辅导与信息收集 培养期6个月，课堂培训时间不低于30H，其他学习内容均需在工作岗位上完成。 测评 辅导 辅导
总结、汇报
领导自我
领导团队
关注吸引、保留 和激励人才所必 须具备的能力、 工具方法、心态 和行为模式
素质A
张三 分值
素质A
素质A
素质B
分值
......
分值
平均
分值
选择合适的工具或方式
素质B 素质B
测评开始
素质C 素质C
李四
分值
分值
分值
分值
王二
分值
分值
分值
分值
数据整理
素质D
素质D
……
分值
分值
分值
分值
使用正确的标准公正评估
素质E
素质E
平均
分值
分值
分值
分值
步骤一：第一阶段之建模与测评
二、中层领导能力测评
试题测验
反应评估 知识评估
效果评估 四纬度
业绩评估 行为评估
1、生产率 2、品质合格率 3、部门人员流失率
360度行为 意识变化调 查
步骤三：第三阶段之辅导、激励与成果发布
一、过程跟踪辅导与评估激励