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配合条件 2: 组织架构 - 一个资金组织，两个资金平台（境内及境外）
• 境内资金池/ 财务 公司
子公司) 子公 司
子公 司
子公 司
子公 司
中国的 资金池
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• 双向跨境资金池 （境内外资金进出 通道） • 企业海外财资中心 的境外资金池
子公 司
香港企 业资金 中心
子公司
中国资本流入 中国资本流出 中国大陆与香港的资本流入与流出
集团各子公司及 总部各部门（战略、投资部等）
解决以下关键问题： 香港财资中心的定位及具体功能？ 香港财资中心与总部、海外分部司之间的 合作关系？ 香港财资中兴内部组织架构与分工？
作为资金管理面向的业务用户，主要负责提出 资金管理需求
中兴通讯（香港）有限公司
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从资金管理角度，需要对成立香港财资中心进行全面充分的评估与规划
价值
伴随时间推移及公司成长，动态评估财资管理中心，实施掌控最新状况，完善财资公司流程设计，确保 相关系统支持，确保财资公司健康、科学的稳步发展。在节省融资成本的同时，增加投资收益，最终提 升财资只能效率与效益，使财资中心转型为集团的“业务合作伙伴”。
建立不同国家的跨境 现金池，进行现金管 理，资金头寸管理， 内部借贷及资金管理 报告管理等内容
明星板块- 低现金 流，需要新投资但 未来潜力高
负数值的经营现金流
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海外资金管理 趋于扁平化管理
集团总部
企业资金中心 离岸公司H 离岸公司I
业务单位 业务单位 1
金融公司 境内公司A 境内公司B
业务单位 2 离岸公司J 业务单位 3 离岸公司K 业务单位 4 境内公司D 境内公司C
扁平化管理模式
管治架构 规划 战略性
战略部署
企业资金管理规章 董事会/ 财务委员会 管理层， 财务总监， 司库
执行 问责与授权 财资风险管理框架 对冲比例 /风险预算 多元化融资渠道 现金池结构 操作风控 银行关系网络 积效管理 积效汇报 企业阶值/ 信贷评级
战术性
财务积效指标
资金管理表现仪表板
会计帐务处理 合规 内审 系统
经济效益:
• 通过集团内融资安排降低银行利息成 本 • 通过内部汇率和利率风险净额结算降 低对冲成本
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从代理人到―内部银行‖ 的角色转换
经济效益:
• ―一个资金组织‖平台是安 全、可扩展且 可持续发展，支持未来的并购和成长 • 对所有银行账户接近100%可查看 • 内部资金管理最大化
财资中心 兼备服务与管控两种角色
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中国企业走出去宏观格局及风险点
影响全球资金管理的动态因素
目前资金管理正面临许多复杂的问题，主要由于金融市场、 监管环境与颠覆性科技的急速 变化，提高对信用风险，市场风险，操作风险和流动性风险的管理要求
金融市场的复杂性及可 变性的增加 区域政治风险 网络风险 受金融准则变 化的银行业务 （巴塞尔准则 、多德-弗兰克 法案） 全球化及新兴市场 竞争 科技变革 交易方风险 并购活动 世界级 资金管 理职能
•
卡里布鲁港扩建项目， 投资金额：5.9亿美元
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中国企业资金管理的战略调整
调整 1: 过渡到市场经济—从建立资本到管理资本
资本分配
资本增值
建立资本
管理资本
资本效益
资本回报
资本风控
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调整 2: 资金管理不仅是资金结算，中国企业正积极动态地管理流动性
更有效的资金效益
获得银行 信用额度
减少闲置资金 的需要
中国企业走出去
Peter Wong, PWC咨询业务总监

中国企业走出去
28 July 2017
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欢迎！
黄伟民
普华永道企业财务咨询总监 香港金管局/财资市场公会理事和企业财资发展政策工 作组成员 Consulting Director, PwC Hong Kong Executive Board Member, TMA and Member of the HKMA/TMA Working Group on Corporate Treasury Development
5. 数据迁移和上线 应变方案 投入运行
制定标书
尽责研究
合约谈判
系统蓝本
系统设定
项目和变革管理
迁移策略
用户培训
稳定系统
科技能支持企业运用协同效应和战略部署的资金管理模式为企业增值
资金管理功能发展模式
策略模式
增值模式
高效模式
合规/ 监控模式
功能范围
资金管理不仅是资金部门的职责，它需要战略与战术结合实务，全方位的推行
三种企业 资金活动 的类型
• 对关联企业提供符合资格的企业财资服务
• 对关联企业录入符合资格的企业财资交易
只有来源于以上活动涉及的非香港关联企业的利润才有资格享有特定税率
配合条件 1 : 角色定位 - 资金管理的重新定位 - 从被动的资金结算角色(成本中心) 提升到前瞻性具资本增值绩效角色(利润中心)的转变
•
•
•
从制定政策（2012），行业咨询（2015），立法会审批（2016）到目前支持企业 成立财资中心， 普华永道和本人都积极参与
企业资金活动外 的其他活动
集中管理 及控制
转让定价 问题
QCTC
税收制度
企业资金 活动
安全港政策 (75% 为限)
紧密的 服务合同
企业财资中心是集中资金可视性及可控性的平台，提升回报及管控流动性风险
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传统模式
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通过在香港建立财资中心实现境内外资金高效管理
建设资金管理体系并设计全球资金管理布局
战略层：追求集团财 务稳健性及成长性
操作层：追求管理操作的质量与效率 集团 总部
境内资金管理平台 财务公司 境外资金管理平台
香港资金管理平台 其他海外财资中心
境内外 资金集中管理平台
境内资金
境外资金
中国对外 投资超过 外商投资
人民币加 入特别提 款权
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通过全球资金集中管理及财资中心内部重新分配，优化现金使用
每个业务单位在不同阶段的现金流循环
正数值的经营现金流
落后板块– 业务失去增长动力 ， 而现金流保持健康 ―现金牛‖板块- 现金 流强但商业模式成 熟的企业
高增长
负增长
问题板块– 需要 调整重建的企业
亚洲中部(9)
• 阿富汗, 亚美尼亚, 阿塞拜疆, 格鲁吉亚, 哈萨克斯坦, 吉尔吉 斯斯坦, 塔吉克斯坦, 土库曼尼 斯坦, 乌兹别克斯坦
俄罗斯 蒙古
中国
中东(16)
• • • • 巴林, 埃及, 伊朗, 伊拉克 以色列, 约旦, 科威特, 黎巴嫩, 阿曼, 巴勒斯坦 卡塔尔, 沙特阿拉伯, 叙利 亚 • 土耳其, 阿拉伯联合酋长国, 也门
操作性
管控模式 (高度集中vs杈力下放) 规章 流程
人材
资源共享
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感谢大家的光临和支持 !
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