突破中小企业发展瓶颈
一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂
合伙人应该是一条心，站在同一条船上。

好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。

选择合伙人：a.注意他的过去。

b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。

c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。

d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。

问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！
首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。

自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。

第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。

第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。

最后实在不行，就需要请求离开。

因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。

二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本”
要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。

提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。

然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。

最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。

精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。

一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。

建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。

（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。

（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。

（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。

（5）开除员工决不能手软。

在财务制度里，注入“内部控制系统”。

三、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。

要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

家族或中小企业的问题：
a.内举与外聘的冲突；
b.私产与公款的矛盾；
c.股权与分红的并容；
d.独断与制度的调和；
e.经验与知识的区别；
f.短期（利润）与长期（发展）的想法。

一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者；
（2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。

4、选择地点
要开个分公司：
（1）选择地点前，要先做普查（consus）
（2）办公与生产区域不要太过分离
（3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理
（4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备
（5）必要时，可以考虑策略联盟式的“窗口”。

(一)踏出混乱的第一步——仓仓促促营业
要点：一个好的音乐家，一出场就要有最好的表现，联系只能在私下。

前提：急忙地开幕会
a.留下不好的第一印象：你们不专业，没有生意样子
b.吓跑潜在客户
c.无法处理一切突发状况。

做人晶莹剔透（诚信、光明）
做事水滴石穿（用心、坚持）
一个店要开张的时候，建议：指派一位keyman监督全场。

巨细靡遗地交代每一个员工的职责。

实际模拟所有可能的作业。

多准备15%的库存需求。

测试所有的顾客投诉程序。

记录顾客建议性的批评。

举例：麦当劳、上海的新天地、
思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？
(二)开始经营
过于乐观——强咽吃不下的饭。

要点：企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不到。

前提：公司不大的时候应该：（1）将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。

（2）对那个单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行。

建议：（1）仔细定位自己的主轴产品。

（2）合理地分配你的资源（预算）。

（3）立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合。

（4）利用电话或问卷，确定你的区隔无误。

（5）学习这个市场的语言，读他们常读的杂志。

（6）对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本、管销费用、实际有效需求、贷款额度、广告活动、损益平衡点等。

思考：多出来的“枝节”如何修剪？
建议：每三年要整理一下公司的产品线。

剥离是企业成长的要诀。

补充：小、中、大型企业在发展中应注意的瓶颈。

小规模企业：注意主轴产品或主力业务；深化附加价值或周边服务；保持机动性、弹性或灵活性。

中规模企业：注意资源（人力、物力、财力）的积累；以技术（方法、制度、流程）凸出产品差异化；为公司与个人作生涯规划；防止组织与人员的过度膨胀或扩充。

大规模企业：注意多元化发展的必要性与盲区（多远化还是专业化，联想（先想多元化，后来想专业化）、海尔（多元化）、万科（专业化，只做房产，并且只做住宅））；创造规模优势与品牌领导地位；紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策略；加大研发力度
差劲的信用规划——硬着头皮自己记账/周转资金不足。

要点：高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。

再赚钱的公司都有过一段学习的时间：这段时间金钱可以买到。

前提：银行行员、会计师（精算师）、同业工（商）会都是很不错的咨询顾问。

借钱以前要先：认识出借人（银行）；树立良好的信用；准备妥善的财务规划。

建议：预估未来1-1.5年的现金流量（±25-30%）。

与一两家主要银行（尤其是中小企银）往来合作，让他们参与你的基本规划。

向银行申请一个信用贷款额度。

流动现金不能太紧，以免错失良机。

思考：如果手头拮据，且又什么钱都借不到……?
漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。

举例：创维
要点：假如目前你还没有获利，你的营销一定在哪儿出了错。

前提：每一个经理人都应该：熟悉基本财务观念；看懂一般财务报表；注意主要财务数据；立马解决紧急财务问题。

建议：了解四大报表：资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。