建立各职类、职级的面试题库很重要
第三章：绩效管理
绩效考核的关键： 1、就是要建立表现与奖励之间的关联。 2、发现谁是“值得奖励”的人。 ——“引导”被考核人主动达成甚至超越业
绩指标。（大多数都是凡人，需要适当的” 刺激”才能促使员工去做出公司所期望的行 为，并长期维持。）
经典的激励理论
期望理论： 公式为：M=V×E M 是指激励力量：指调动一个人的积极性， 激发人内部潜力的强度 V 是指目标效价:奖励的东西满足个人需求 的程度（奖励的是我最需要的东西） E 是指期望值 ：经其努力后实现该结果的 可能性 （努力、绩效、奖励的关联性）
3： 郭台铭：找对了人，不需要管理，找错了人，怎
么管也无用。 4： 《从优秀到卓越》书中的结论：先找对人，再决
定要做什么，原因是： 如果是你找对了，他们会竭尽所能建立一家
卓越的的公司，因为，他们不能降低自己的标准 （个人品牌形象）。
“找对人”非常重要。
何谓”对的人“？
是要找圣人、超人吗？ 才德兼备即是“对的人”，
影响人力需求
人力需求预测——工作量分析
在预测人力需求时 ，对现有人力的工作负荷度的 分析有利于更加准确的测算人力需求。
工作量分析=岗位的工作盘点 方法：利用盘点表
此方法同样可以用于工作分析，产出
抓出关键工作事项； 确定关键业绩指标； 确定关键素质要求；
1、岗位说明书 2、任职资格
工作盘点表（例）
（
A.培训计划-B.通知\组织实施 分
《培训纪录》
周
B.C.培训后的考核
/
D.培训档案归档/E.岗前培训
月
/ 双 月
3 企业报 A.起草、修订、定稿 B.发放（信封寄送）
/
C.外部投稿
384 2次/年 0分
《企业报》 发行
季 4 招聘
720 1次/年 各部门
/
1、大专院校招聘2次，每次 0分
半
3天
年
5个步骤的重点事项
目前主要处在此 阶段
（一）制定绩效计划：（二）绩效实施：
1、设定工作目标
1、持续沟通
2、衡量项目及标准
2、绩效数据收集与分析
3、考核数据来源
3、过程跟踪检查
4、考核的时效性（频次） 重点
现行考核基本无 此过程
（三）绩效评估： （四）绩效面谈：
使用各种绩效考核方法 1、面谈的沟通原则
1、KPI关键绩效指标法 2、考核面谈的要点
2、360°考核法
3、考核面谈表
3、BSC平衡计分卡
分厂考核均采
4、目标管理法
用此办法
……
分厂考核只考核到部门， 个人考核还没有真正推 行，大多职能部门个人 考核尚未有正式明确的 考核规则，部门团体尚
未推行。
几种绩效考核的方法介绍
链接
绩效考核失败十大原因
“才能”可以通过工作经历、能力 测试测量，
“德行”如何界定？
何谓有德？
在工作上，私心少的人即为“有德”。 人的“德行”可以分为几种： 大公无私——圣人——极少 先公后私——贤人——20% 先私后公——凡人——80% 大奸无公——奸人——极少
——圣人、奸人都极少，大多数还是普通的凡人， 所以不能指望所有的人都“自觉自发”得工作， “不需要管理”，所以绝大多数的人需要管理 （教导、指导、奖励、惩罚）。
招聘 培训 绩效评估 薪资管理 职涯规划
工作分析与人力资源管理功能的关系
人力资源管理功能
工作分析资讯之运用
人力规划
招聘与选择
训练与生涯发展 绩效考核 薪资管理 卫生与工作安全 员工纪律 劳资关系
确定所需之人员的种类与资格条件 建立员工后补计划
确定选择方法 从事选择的效度考验
明确任职条件 明确“到位”及“进阶”训练需求
明确关键绩效领域/关键绩效事项 明确关键考核指标 评估岗位价值，建立基于岗位建立 职位等级和薪资等级
第二章：招聘与征选
1： 招聘“人”和采购“材物料”是一样的； 招聘“对象”也要有质量要求，不合格的退货，
否则招进的人都是“让步接受”的，则他的工作 产出是很难符合客户要求。 2： 《松鼠与火鸡》： 你可以教一只火鸡去爬树，爬到树顶，但肯定不 如让一只松鼠去干这活，否则他们就没有区别了。
外部
各部 《加班申 门 请单》
企管部 文员
周期工作（周/月/双月/季/半年/年）
序号
工作内容
处
理 时 间
次数/ 周期
讯息来 源
产出报表
报表交付 单位
1 劳动合同签定
360 1次/年 劳动局 《劳动合同》 员工、公
周
A.合同拟定
分
司存档、
期
B.合同签定C.合同送交劳动
劳动局
工
局
作 2 培训
480 2次/月 各部门 《培训计划表》 存档
的理念 ——奖励优秀，奖励进步，使“优秀”和
“进步”行为及其结果得以持续。 ——在同样的绩效表现下，考核后的工资不
能比考核前少。
保障绩效管理有效的几个要点
鉴定训练需求/选择训练方法 评量训练效果/确立升迁管道与职涯发展路径 确立考核的标准 工作评价/奖金办法的给奖标准 安全防范措施的分析 意外及职业灾害的分析 建立工作规则与程序 工资谈判/诉怨处理
岗位说明书范例
范例。
工作分析的结果应用
应用模块 招聘 培训 考核
薪资
提供的具体支持
质要求） 6、这些缺口主要分布在哪些职能区域？（主要需求
来源） 注：人力≠人头，人力必须有“能力”与“素质”要求。
人力也有“安全库存”，过“红线”必须补充，否则 会影响后期效率。
人力供需平衡才能使组织内的各项活动顺畅运转
人力规划及预测时，应考虑的因素
外界的挑战 公司的经营决策 人力变动因素 人力来源及人力成本 技术/技能需求 工作重新设计或安排 工作量分析
工作分析（Job Analysis）
工作分析的方法 1、观察法 2、访谈法 3、问卷法 4、日志记录法
工作分析的产出： 1、岗位说明书 2、任职资格
工作分析
人力资源管理主要职能
工作职责 工作内容 工作职权 工作关系 工作条件
调查分析
工作说明 任职资格
工作说明书
基本资格 工作经验 工作技能 任职培训 特殊要求
960
1次/月
公司
《绩效方案》 各部门
60分 240分
1次/周 1次/周
各部门 各部门 各部门
《购物申请 财资部 单》
人力供需表（例：年度需求）
岗位 地区经理
厂长 生产经理 生产主任 机械工程师 品管主任
制版师 制图员
新增需求 0 2 1 4 5 3 3 8
缺员情况 0 1 1 3 5 2 1 5
第一章：人力资源规划
人力资源规划的过程/考虑因素/对策
人力资源需求预测 人力供给分析
供需比较及人力计 划的拟定与实施
考虑因素： 1、产品/服务的需求 2、外在经济形势 3、技术 4、财力 5、流动率 6、经营管理哲学
内部分析： 1、人员数量与结构存量 2、技能存量 3、管理人才库 4、后补图 外部分析： 1、人口结构变迁 2、经济景气程度 3、未来市场行情 4、就业市场状况
次数/周 公司 1次 /年
产出报表 报表交付
讯息来源
单位
《计算机 企管部 申购单》
《。。制度》各部门
9 参加培训
4800 4次/年 公司
1 会议 0
1 内审 1
180分 1次/周 公司 960分 2次/年
《会议纪录》各部门
《内审不合 总经办 格项目》
序号
1 月工作计划及部署 2
绩效考核制度失败的原因
1、未与内部奖惩晋升调薪挂钩，使得员工不在 乎考核结果；
2、大部分绩效考核指标的标准未能量化，使个 人之工作无法得到公平性的评估；
3、未能有效协助整体绩效的达成； 4、绩效考核制度未能建立起双向沟通的渠道。
保障绩效管理有效的几个要点
一、前期准备
1、高层支持施行绩效管理； 2、考核方案及部门指标及绩效标准必须获得部门
其他买点： 1、工作的稳定性与安全感； 3、优秀的上司和同事； 5、弹性的工作时间 7、工作和休闲之间平衡 9、宽敞舒适的办公环境
2、公司居业界领导地位； 4、更大的权责； 6、可快速体验成就感 8、难得的挑战或机遇
识别评估人才——人才测评方法
1、面试 2、测验
结构面试 侧重问过去行为——STAR法则
与HR直接关联的活 动
需>供： 1、外聘 2、内升 3、加班 4、外包 5、训练 需<供： 1、资遣 2、减薪 3、遇缺不补充 4、缩减工时 5、提早退休
人力资源供给分析
内部分析——人力盘点要明确的事项： 1、“人”和“物”一样，都要做盘点。 2、“好用”的有多少？（量） 3、该“报废”的有多少？（确定报废标准-考核） 4、剩下的“余料”结构如何？（层级、素质层次） 5、对比需求，还存在多大的“缺口”？（数量及素
1、缺乏高阶主管的支持 2、缺乏与工作有关的绩效考核指标 3、绩效考核者的偏见 4、表格太多 5、主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是
少许益处，或无益处。 6、主管们不愿与下属做面对面的面谈 7、主管们在绩效面谈上的训练不够 8、绩效考核时采法官角色，与协助员工发展的角
色相冲突 9、员工认为绩效考核不公平 10、主管都愿给员工绩效考核高分，可以多加薪水
招聘三大难题
1、招不到——公司买点不够鲜明 2、认不出——面试筛选的方法不够好 3、招不到——公司的吸引力不够
向求职者推销企业——50%
招聘的市场本质
评估求职者——50%
招聘策略——增加买点
美国财富杂志评选最适合工作的100家公司的吸 引力（公司买点）：