改善心智模式
“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘 自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自 身的心智模式，更利于自己深入地学习。壳牌石油公司 之所以能成功地度过20世纪七八十年代石油危机的巨大 冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管 理者的心智模式，并加以改善。
心Hale Waihona Puke 模式的变化共同愿景的进阶图
奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强 不遵从 冷漠
共同愿景发展过程
奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”以全 心全意去实现它。 投入：被共同愿景所鼓舞，愿意在力所能及的范围内做任何事情。 真正遵从：看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得 更多。遵从明文规定，像个“好战士”。 适度遵从：大体上看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情， 但仅此而已。是个“不错的战士”。 勉强遵从：未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不被 刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意去做。 不遵从：看不到愿景的好处，也不愿做被期望的事情。“任你苦 口婆心，我就是不干”。 冷漠：既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲：“下 班时间到了吗?”
建立共同愿景
2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五 事七计”首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同 意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”故“上下 同欲者胜”。千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的 最高境界就是“上下同欲”——即建立共同的愿望、理 想、远景或目标(愿景)。惟有有了衷心渴望实现的共同目 标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓 越，从而使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同愿景的 组织必定人心涣散，相互掣肘，难成大器。 共同的愿景常以一位伟大的领袖为中心，或激发自一 种共同的危机。但是，很多组织缺乏将个人愿景整合为 共同愿景的修炼。
建立共同愿景的五个阶段
共同创造 咨商 测试 推销 告知
所谓告知：首先要求高层领导十分清楚组织的愿景应该是什么，然后 将愿景告知员工：“我们一定得这么做，这是我们的愿景。假如这个愿景 不能打动你，那么你最好重新考虑你在公司的前途。”在这个过程中，传 达信息的方式要直接、清晰和一致；领导者对于公司的现状一定要说实话； 应该清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑。 在推销阶段，领导人往往需要感召人们投入到愿景之中，并希望员工 能够全心全意地奉献。此时需要注意的是应随时保持与组织成员的沟通； 帮助员工自发地投入，而不要操纵他们；加强领导人和员工的关系，不仅 要较具体地勾画出愿景，而且要把重心放在愿景所能够为组织及员工带来 的好处上。 第三个阶段是测试阶段。领导试图了解员工对愿景的真实反应，了解 员工对愿景中各个部分的想法。此时须注意的是；领导者应为员工提供充 分的信息；在使用问题调查时，不要在问卷中动手脚；保护员工的隐私； 可采用问卷与面对面交谈相结合的方法；想办法测出员工对于组织效益和 能力的看法与希望。 到第四个阶段，即咨商阶段，高层领导应邀请组织全体成员来担当他 的顾问，来塑造共同愿景。此时应注意不要让信息遭到扭曲，并应整合发 布讨论的结果。 最后，所谓“共同创造”阶段，即已经是具体实施的阶段,也就是每 个人开始为他们塑造的愿景而工作的阶段了。
周德孚等人指出了学习型组织的八大特征： (1)组织成员拥有一个共同的愿景; (2)组织由若干创造性团体组成; (3)善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。一 是强调“终生学习”，二是强调“全员学习”，三是强 调 “全过程学习”，四是强调“团体学习”； (4)地方为主的扁平式结构； (5)自主管理； (6)组织的边界将被重新界定； (7)员工家庭与事业的平衡； (8)领导者的新角色。
比较 时间 理解方式 信息 增长 管理 工人 动机来源 知识 组织 生活的激励 变化 旧有的心智模式 是单历程(一时一事的) 部分理解 最终可知的 是线性、有序的 意味着控制、预测 分类、专门化 外部作用和影响 是独立的 是设计出来的 依靠竞争 让人担心 新的心智模式 是多历程(一时多事的) 整体理解 是不确定，无边界的 是有机，无序的 意味着洞察与参与 多面手，不断学习 内在创造力 是协作的 是逐渐演变的 依靠协作 一切都有的
目标侵蚀
恶性竞争
饮鸩止渴
成长上限 共同悲剧
知识分子
“如果说封建骑士是中世纪早期的代表，资产阶 如果说封建骑士是中世纪早期的代表， 级是资本主义社会的代表，那么， 级是资本主义社会的代表，那么，知识分子就是知 识变成中心资源的后资本主义社会的代表。 识变成中心资源的后资本主义社会的代表。”
管理发展十大趋
1997年7月，在上海举行的管理大会上，与会学者一致认 为，面向未来的世界管理有十大变化趋势：①创新——未来 管理的主旋律；②知识——最重要的资源；③学习型组织— —未来成功企业的模式；④快速反应能力——时代的新要求； ⑤权力结构转换——变正“金字塔”为倒“金字塔”；⑥弹 性系统——跨功能、跨企业的团队；⑦全球战略——下一世 纪企业决战成败的关键；⑧跨文化管理——管理文化的升华； ⑨“四满意”目标——顾客满意、员工满意、投资者满意和社 会满意是企业永恒的追求；⑩“没有管理的管理”——管理的 最高境界。
学习型组织的特点
组织行为学家罗宾斯概括出学习型组织的五个特性: (1)有一个人人赞同的共同构想; (2)在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和 常规程序; (3)作为相互关系系统的一部分，成员们对所有组织 过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考； (4)人们之间坦率地相互沟通(跨越纵向和水平界限， 不必担心受到批评或惩罚)； (5)人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共 同构想一起工作。
二．学习型组织的概念
1．知识视野的学习型组织 哈佛大学商学院教授大卫P·A·加文认为学习型组织是一 个能熟练地创造、 获取和传递知识的组织，同时也要善于 修正自身的行为，以适应新的知识 和见解。 埃德温·C·内维斯等人将组织学习过程分为三个步骤，即 知识获得（技能、观察力、关系的发展或创造）、知识共享 （学习内容的扩散）和知识利用（学习如何将知识概括到新 的形势中，并产生效益）。而学习型组织就是自觉地获得、 共享和利用知识的组织。 2．修练视野的学习型组织 麻省理工学院教授彼得圣吉从修炼技术的角度，提出了 学习型组织的模型，他指重要创建学习型组织必须进行五项 修炼即自我超越，改善心智模式、建立企共同愿景、团队学 习和系统思考。
自我超越
“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真 正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过 程。它是学习型组织的精神基础。精通“自我超越”的 人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们 对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、 锲而不合，并不断追求超越自我。有了这种精神动力， 个人学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽 头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习 的意愿能力，也会不断学习。
管理
决策
计划
组织
领导
控制
竞争优势 学习型组织
经营趋势
一．为什么要学习
1．影响企业竞争力的8个C 核心专长（Core Competence）、不断创新（Continuous Creation）、 电子商务（E-Commerce）、学习型 组织（Cultivating Organization）、 最终顾客(End Customer)、智慧资产(C.P.T.D)、Copy right patent trade mark domain name. 现金库存(Cash Inventory)、全球合作(Global Cooperation) 2．为什么要学习 （1）要跟上社会进步的速度，学习速度≥环境变化的速度。 （2）要超过竞争对手，学习速度≥竞争对手的学习速度。 （3）要拥有丰富的知识，学习速度≥知识增长的速度。 （4）21世纪是知识工作者的时代，学习=工作。
系统基模及其适用状况描述
系统基模名称 状况描述 个人、群体或组织，在具有时间滞延的调节环路中，不断朝向一个目标调整其行动。 反应迟缓的调 如果没有感到时间滞延，他们所采取的改正行动会比需要的多，或者有时候干脆放弃，因 节环路 为他们在短期内一直无法看到任何进展。 舍本逐末 使用一项头痛医头的治疗方式来处理问题，在短期内产生看起来正面而立即的效果。 但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多，治本措施的使用也相对的愈来愈少。一段时间 之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”更大的依赖。 是一个类似“舍本逐末”的结构，其中短期的解决方案，会使一个长期、根本的目标 逐渐降低。 只要一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它采取更加积极的行动，重建自 己的优势，一段时间之后，又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度。对立情势升高 的恶性竞争不可避免。 一个对策在短期内有效，但长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化， 可能会益发依赖此短期对策，难以自拔。 所谓成长上限，就是指任何组织的成长或改善的增强环路，运用一段时间之后，最后 会碰上一个抑制成长的调节环路，改善的速度会慢下来，或甚至终于停止。 共同悲剧的系统基模具一些共同特点： 存在一项由集体共用的资源。 个别的决策者可以自由决定自己的行动，利用不须付费的资源达成短期利益，且往往 未察觉那样利用资源，在长期之后付出的代价。
四．学习智障
1．局限思考：只从身立场出发，而不看自己的行动将对其他 人造成什么样的影响。 2．归罪于外：问题发生时，下意识把问题归罪于其他角色， 甚至顾客。 3 ．单向思考：采取他们认为“主动积极”的解决方法，结果 把事情弄得更糟。 4 ．专注个体：在考虑问题总是抱怨为什么我的这批订货还没 到呢。 5 ．不够敏感：没有意识到超量订购逐渐增加的严重性。 6 ．经验误导：根据老的法子解决新问题，却将因此引发不良 后果归结于别人的错。 7 ．团体的谜思：当决策出问题时，互相指责，而不是共同寻 找解决方法。
团队学习
团队作为一种新兴的管理方法，现在正风靡一时。团 队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效 大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。但团队学习 存在局限性，以至于在实践中出现了团队中每个人的智商 都在120以上，而集体的智商却只有62的窘境。团队学习 的修炼就是要处理这种困境。 团队学习的修炼从“对话”(Dialogue)开始。所谓“对 话”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟 通，从而进入真正统一思考的方法或过程。另外，“对话” 也可以找出有碍学习的互动模式。 团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学 习的基本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否则组 织就无法学习。