中国远洋与马士基航运对比丹麦航运巨头A.P.穆勒-马士基集团（A.P. Moller-Maersk，简称“马士基”）2012年第一季度财报显示盈利12亿美元税后投资资本回报率为10.0%，除去出售资产所得及解决阿尔及利亚税务纠纷所获得的一次性税款收入，集团净利润为零。

2012年第二季度财报显示，当季利润为52.6亿丹麦克朗（约合8.74亿美元），较去年同期的65.4亿丹麦克朗下降19%，不过去年的业绩中包含因出售旗下英国超市连锁店资产而获的7亿美元收益。

第二季度营收则为888.2亿丹麦克朗，同比增长11%。

马士基集团旗下的全资子公司马士基航运是全球最大的集装箱运输公司，该子公司第二季度实现净利润2.27亿美元，而去年同期净亏损9500万美元，这主要是因为航运费用显著回升。

联合国贸易暨发展会议（UNCTAD）公布“2012海运回顾”报告，全球排名前5集装箱船公司分别是丹麦马士基航运公司（Maersk Line Ltd.）、瑞士地中海航运公司（MSC）、新加坡美总轮船（APL）、法国达飞航运集团（CMA CGM Group）和中国远洋运输公司（COSCO）。

可以看到中国远洋曾经也是航运业中“五巨头”之一，同样深处低迷状态下的航运业的马士基航运公司，依旧能够实现可观的利润，反观中国远洋却连续两天发生巨亏，因此有必要将两者进行比较。

本小节将着手中国远洋与航运龙头集团丹麦马士基航运公司对比，找出他们之间的差距，来分析中国远洋运输公司在公司经营中暴露出的一些问题。

1、收入模式的不同中远集运和马士基船运在规模上排名仅差两名，但从金融危机爆发这五年来看，中远集运的平均毛利率水平落后于马士基航运10%以上，这从它们的收入模式中可窥一斑。

集装箱航运收入由单个TEU（标准集装箱）收入、运力规模及船舶周转率决定，它们之间不同的因素组合，结果也大相径庭。

马士基航运虽然规模庞大，但单个TEU的“吸金”能力丝毫不逊于比它小巧几倍的中远集运。

2012年，马士基航运单个TEU的收入高达9075元，而中远集运的单个TEU的运费收入仅为5003元，前者是后者的1.8倍。

马士基航运“吸金”不但强，而且显得“轻巧”。

通过对马士基航运和中远集运船舶周转率（集装箱处理量/总运力规模）对比，2012年后者运力周转率是前者的1.6倍。

由此还可以总结出两个公司的收入模式分别是，马士基航运收入模式为高TEU收入+低运力周转率，而中远集运正好相反，低TEU收入+高运力周转率。

然而，两种不同的收入模式，必定会带来不同的收益。

首先是同等规模下马士基产生了更多的收入，这从二者相关数据可以看出，马士基航运与中远集运的收入比要大于运力比（表2）。

相反，同等收入规模下，中远集运产生了更多的成本。

集装箱运力周转率高，那么多项与此相关的变动成本会提高，如集装箱的装卸搬运费、储藏费，船舶的码头费等。

根据马士基航运的成本分析，这些成为占集装箱总成本的40%（图1）。

收入及成本的一正一负差距就造成两种收入模式下盈利的巨大差异。

通过上述分析，实际上，它们不同的模式正凸显了在全球竞争格局下，它们对市场定价权和号召力的不同。

我们再从他们的航线分布来看，从中远集运的2012年航线分布来看（表3），中国境内和亚洲区内的货运量占其总运量的52%，而马士基在此航线上对应的运量为29%，由于不同航线之间的盈利性往往相差很大，所以马士基在全球主要航线上更均匀的布局增强了其获利及对抗风险能力。

综上所述，就同一航线而言，中远集运单个TEU收入也落后不少，拿中远集运单个TEU收费最高的跨太平航线来说，其2011年和2012年的单个TEU收入为7624元和8436元，比马士基航运所有航线均值的9120元和9075元少16.4%和7%，可以肯定的是，与收入较高的马士基的跨太平航线相比，中远集运的单个TEU收费相差更远。

此外，运费费率不同、附加费不同、往程和返程的TEU容积利用率不同都会导致单个TEU平均收入的迥异。

而这些因素取决于它们各自的经营能力，服务品质、航运成本、运力利用，这些因素是各种“软实力”的表现。

2、公司控制结构不同早在1974年，马士基决定开展集装箱航运业务，并从该公司发出了第一只集装箱运输船“斯温堡·马士基号”，马士基航运的竞争优势来自半个世纪的市场锤炼。

因此在探讨中远集运落后于马士基航运的原因时，对比中远集团与马士基集团多元化控制结构是必须的。

马士基集团能安稳度过百年，与其成功的多元化战略相关。

考虑到全球产业链的转移及竞争环境的变化，马士基集团在2002年开始逐渐剥离了橡胶、塑料、医疗设备等亏损行业。

由于造船厂的竞争优势不复存在，2012年马士基又关闭了其有着95年历史的造船厂，目前还正在逐步出售LNC/储油船公司。

船运、码头、石油及天然气、能源勘探正成为马士基投资最多的领域，大概70%的资金投资于这四个领域（图 2）。

马士基集团要求每个公司按市场化独立运作，并要求它们在市场上保持领先地位，并保证盈利及现金流。

马士基集团不断剥离回报率无法能够匹配其风险及成本的公司，这些公司不断被剔除后，马士基集团整体风险被降低，更多的资源可以投向保留的领域。

反观中国远洋的控制结构，却是将不同业务分割单独上市，由处于组织结构顶层的中远总公司进行控制，这样各上市公司因经营范围的狭窄而加大了经营风险，同时独立性也大为受限。

从公开披露的信息可以看到，中国远洋主营集装箱航运，干散货航运、集装箱码头管理和经营等，而其中集装箱运输、干散货航运是主要利润来源，而目前的干散货航运业务亏损最大。

虽然中国远洋拥有世界上最庞大的干散货运输船队。

但2012年中报指出，干散货航运市场再次陷入低估，供需严重失衡，货运量按年下跌17.7%，干散货航运主营业务收入比2011年降低32.1%，营业利润率为-23.2%。

由此可见，公司将业务单独划到子公司中，增加了其业务的市场以及经营风险，还造成了公司控制结构的严重失衡。

此外，与中远集团内部较大比例的关联交易不同的是，马士基集团旗下的船运公司、石油及天然气公司、集装箱码头公司之间虽有关联交易，但它们之间的交易金额相对于集团总收入占比较小。

马士基集团合并报表显示，2009-2012年内部关联交易占合并抵消前总收入的4%-6.6%，从这个方面也反映出各业务公司较强的独立性。

3、风险应对态度及目标在全球航运市场低迷的情况下，马士基航运采取想方设法，乐观应对的策略，以全球客户为主，根据市场需要，生产相应产品提供相应服务。

全产业链紧密相连，同是经济低迷期，盈利从加强内部管理中获取。

马士基航运首席执行官施索仁说，公司会继续加强运力的管理，以使运价保持稳定。

今年公司预计削减10%的运力，上半年已经进行了运力的削减，在接下来的淡季还会有新的运力缩减计划。

我们期待到中国的国庆假期，货量会增加，所以我们可能会在11月1日在亚欧航线提价10%~20%。

中国远洋采取的策略则是求助政府，避免退市，持有的态度是相对消极的。

中远依旧以中国客户为主，以自己的生产车间为产品线，全产业链明显割裂，凭感觉去管理，造成损失严重。

中远集团董事长魏家福说“即使没有世界第一大船队的名号也没关系，要效益不要规模”。

同时承认现已考虑如何避免走向退市这一步，并声称已经向国务院写了数封信请求救市。

4、自我变革及创新精神马士基航运巨大竞争优势更是离不开其良好的家族企业管理体系，“小心驶得万年船”的座右铭一直贯穿百年马士基的发展始终。

马士基家族第一代和第二代创始人是公认的商业天才，他们通过牢牢地参与和控制公司的日常管理。

马士基家族对高层管理人员管理极其严格，2000年马士基航空公司违反竞争法而被罚款4亿克朗（挪威货币单位），为此马士基·穆勒解雇了马士基航空公司的合伙人兼董事会主席，与此同时，公司的CEO也被辞退。

最为重要的是，有着严格管理的马士基还具有自我变革及创新精神，这对庞大的航运公司安然度过金融危机起到了非常关键的作用。

2006年马士基集团收购铁行渣华后，对航运公司盈利极为重要的航线调配及信息系统出现严重问题，直接造成航运公司业绩下滑，马士基·穆勒决心对集团进行自我变革。

变革的目的就是让马士基在日益竞争剧烈的环境中重新成为行业领跑者。

改革从最艰难的组织最顶层开始，自2003年马士基·穆勒宣布将董事会主席的职位移交，这一过程整整用了4年。

这是马士基集团成立100多年以来，集团经营事务第一次由家族以外的人掌管。

接着，马士基·穆勒更改公司CEO选拔方式。

2007年11月，马士基集团前CEO杰斯·索德伯格正式离任，接任者为嘉士伯前CEO—尼尔斯·斯米德加（简称“安仕年”）。

令人不可思议的是，这是马士基集团有史以来首次从外部招聘毫无航运经验的CEO，目的就是要打破旧的领导阶层结构，为公司注入新的血液，公司在同年还更换了6名执行董事中的3位。

2011年，马士基航运在亚欧航线上首推“天天马士基”服务，并承诺如果不能在规定时间内将货物送达，将对货主做出相应赔偿。

正是这一创举，“天天马士基”给顾客带来来了史无前例的密集、可靠服务，这也是马士基航运高水平的单箱收入的重要保证；2015年三季度前，20艘全球规模最大的、绿色环保1.8万吨3E船舶将加入“天天马士基”服务，马士基表示将有机会削减约10亿美元成本，届时，马士基航运或将把行业的竞争水准提高到同业难以企及的地步。

而中国远洋还沉浸在央企的光环中，并没有针对性地去对公司治理模式进行变革，更没有想过需要创新，反而进一步实施过于激进的扩张战略。

2011年审计署公布的对中远集团2009年度审计结果表明，中远集团经营决策不规范、内部管理体系混乱。

审计报告指出：中远总公司附属企业在购买办公楼重大投资中，未履行必要程序就先行实施；中远集团的“三重一大”投资项目甚至未规定金额标准，重大招投标及部分大额物资采购各自为政；中远总公司及其附属企业存在使用虚假发票套取资金、违规使用福利费和工会经费、挪用住房维修基金、公司部分领导班子违规在兼任董（监）事的下属公司领取薪酬；中远总公司2家附属企业未经资产评估，就处置账目净值近10亿元的废旧船舶。

审计也指出中远集团集装箱管理信息系统建设缺乏统一规划，系统间衔接控制机制不健全，存在安全隐患等多个问题。

需要指出的是，除了管理层、员工的素质，全球性的船运和物流公司的未来竞争在很大程度上取决于强大的全球信息系统，对集装箱航运尤为如此。

因此中国远洋在公司治理层面上，仍具有太多的问题，而在发生亏损之前管理层并没有意识到这些问题，更不要谈去解决问题了。

尽管上述某些相关问题在审计中显示已做出了整改，但要成为像马士基集团这样百年全球标杆企业，中远集团远不止修修补补这么简单。