在不同文化地域、背景的国家进行跨文化经营活动的跨国企业，必然面临来自不同的文化体系的冲突。

近些年由文化差异带来的跨文化冲突越发明显。

充分考虑文化差异，运用有效的跨文化管理手段，将国际经营活动中的文化冲突降低到最低程度，以适应不同的经济文化环境，是每个跨国企业在跨文化经营活动中必须重视和研究的重大问题。

一、跨文化冲突的内涵（一）跨文化冲突的内涵。

跨文化（Intercultural）又叫交叉文化（Cross-Culture），是指具有两种或两种以上不同文化背景的群体之间的相互作用。

跨文化冲突（Inter-cultural shock）是指不同文化、亚文化之间的相互对立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的状态。

跨文化冲突体现在企业运营的各个方面（计划、组织、领导、人事、激励、控制等）和各个层次上（从宏观决策到操作细节，甚至态度、表情等），可以说无处不在，无时不有。

它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属于不同文化背景的国家而产生的冲突。

跨文化冲突的结果可能是文化的融合，也可能出现文化的取代，还可能是两种或两种以上文化脱离接触，宣告文化接触失败。

（二）跨文化冲突的特征。

1、非线性。

不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突常常表现错综复杂的状态，因而具有非线性特征。

2、间接性。

文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化，但是这种变化需要较长的时间才能表现出来。

3、内在性。

文化是以思想观念为核心的，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。

4、交融性。

文化冲突与文化交融始终相伴而行。

（三）跨文化冲突的类型。

不同的文化范畴决定了不同类型的文化冲突，文化可分为正式规范、非正式规范及技术规范三个范畴。

因此文化冲突也就相应地分为正式规范型冲突、非正式规范型冲突和技术规范型冲突。

正式规范是人的基本价值和判断是非的标准，它能抵抗来自外部的企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。

非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，由非正式规范引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流来克服。

技术规范则可以通过人们技术和知识的学习而获得，很容易改变，因此由技术规范引起的摩擦通过知识、文化培训就可以解决。

二、跨文化冲突产生原因分析1、价值观不同是导致跨文化冲突的根本原因。

价值观是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断。

价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。

不同的企业员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲 突。

在80年代初，荷兰文化协会研究所所长霍夫斯特德（G.Hofstede）教授对IBM这家大公司的50种职业，66种国籍的雇员所回答的11.6万份问卷进行分析的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义—集体主义（individualism-collectivism）, 对权利距离的态度（power distance），对不确定因素的回避程度（uncertainty avoidance）,男性—女性（masculinity—femininity）。

这些价值观的不同反映到管理制度中就造成了文化冲突。

2、跨文化沟通障碍是导致跨文化冲突的直接原因。

在跨文化沟通中存在一些障碍。

障碍之一是认识上的误区。

不同文化背景的人们在沟通过程中最易犯的一个毛病是误认为对方与自己没有什么两样。

一旦发现对方的行为与自己的预期相差很远，就会困惑、失望，造成跨文化沟通失败。

障碍之二是刻板印象（stereotype）。

刻板印象是对于某些个人或群体的属性的一套信念。

尽管我们没有和某一文化接触，但是，我们可能已经对它有一种先入为主的印象。

例如法国人浪漫，德国人严谨，美国人随便，日本人工作努力跨文化管理中的文化冲突探析周鹍鹏MOUNTAIN FLOWERS文化与言说2008.10等，这些就是刻板印象。

刻板印象往往使人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，从而不能客观地观察另一种文化，失去应有的敏感。

障碍之三是民族中心主义(ethnocentrism)。

所谓民族中心主义就是按照本民族文化的观念和标准去理解和衡量其他民族文化中的一切，包括人们的行为举止，交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等。

以本民族为中心的管理者认为，本国人比外国人更聪明、更可靠、更可信任。

当不同民族的员工都这样想的话，文化冲突就不可避免。

3、思维和工作习惯不同是跨文化冲突的重要原因。

思维模式和工作习惯是民族文化的具体表征。

世界著名管理咨询专家理查德•刘易斯把世界文化粗略分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型，这三种类型以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。

不同的文化背景决定了不同的思维和工作习惯，不同思维和工作习惯造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的跨文化冲突。

三、文化冲突对企业跨国经营的影响（一）文化冲突导致文化困惑，文化困惑反过来又会加剧文化冲突，二者交互影响，形成恶性循环。

(1)极度保守。

跨文化冲突影响了跨国企业管理者和当地员工的和谐关系，管理者也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远。

与此同时，员工则变得不思进取，管理者的行动计划实施起来也十分困难，最终双方都不会有所作为。

(2)沟通中断。

当管理者和员工的距离达到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果管理者无法了解员工的真情，员工不了解管理者的想法，双方在不同的方向上越走越远。

(3)非理性反应。

管理者如果不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。

这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更加剧烈。

(4)怀恨在心。

对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化共同点，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心 理。

（二）文化冲突影响了跨国企业和外方员工、商业伙伴的和谐关系，导致彼此不信任。

在成功的国际经营活动中，一个极为重要的原因是交易双方或者管理者和员工之间相互理解和信任。

如果相互之间缺乏理解和信任，甚至是误解和猜忌，必然会影响相互的沟通，就会产生隔阂，形成矛盾和冲突。

假如各方都不能找出问题的根源所在，不能正确面对这种文化冲突，最终可能导致国际经营活动和商业合作的失败。

（三）文化冲突使企业在国际活动中经营成本增加，管理效率低下，甚至丧失市场机会。

一方面在国际经济活动中，由于交易各方面价值取向不同，不同文化背景的人会采取不同的思维方式和经营理念，这就可能使交易或合作双方在国际商务活动过程中产生文化冲突。

这种由文化冲突形成的误解和不信任增加了跨国经营的市场交易成本，甚至是市场机会的损失。

四、有效解决跨文化冲突的新途径（一）树立正确的跨文化观念。

1、客观看待文化差异。

跨国公司的员工来自不同的国家，具有不同的文化背景，必然有不同的价值观念、态度和行为，从而导致文化差异，文化差异具有客观性。

管理有先进和落后之分，但文化本身没有谁优谁劣之分，文化差异没有绝对的对与错，管理者应客观看待文化差异，根据具体文化的要求，选择适当的管理方法与模式。

文化差异是一把双刃剑，一方面文化差异会带来矛盾和冲突，引起关系紧张，使管理人员的管理思想、管理方法、管理体制、经营决策方法等无法有效应用到新的文化环境中去。

另一方面文化差异也能给跨国公司带来竞争优势，不同的价值观、态度和行为方式会带来更广阔的思考问题的视角范围，以及对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力。

2、树立全球文化意识。

尽管人类文化的差异存在是普遍的真理，但是具有某些共同特征的独特的全球文化正在出现。

大众传媒和电子传播（包括传真、电子邮件、因特网等）正在打破人们之间和各种文化之间的疆界。

全球化的管理人员要很敏感地以一种跨国性战略来满足人类共同的需要和全球市场，同时加强跨国企业总部和分部之间的协调合作，以建立起承认地方多样化的同一标准，通过全球的系统决策方法把全球各地统合起来，实现资源全球共享。

3、充分认识到跨文化管理是人的管理。

这是因为：（1）跨文化管理的主体是人，即企业的经营管理人员。

在跨国公司中，每个公司的企业文化可以通过企业的产品、经营模式等方式转移到国外分公司，但是更重要的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司。

（2）跨文化的客体也是人，即企业的所有员工。

跨文化管理的目的就是要使不同文化进行融合。

形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业员工的思想、价值观、行为才能表现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化则流于形式。

（二）建立统一的价值观。

1、发展文化认同。

在文化差异的基础上求同存异，找到双方都能接受的文化共同点。

这里所说的共同点包括两层意思，一是本来就是共同的东西，这种共同的东西在物质的、行为的、制度的、精神的层面上都会存在；二是隐藏在特殊的东西中的共同的东西，它们是特殊中的共性。

发展文化认同需要跨国经营管理人员熟悉和掌握跨文化沟通与跨文化理解的技能和技巧。

不同文化背景的人彼此相处，必须建立跨文化沟通的机制。

2、建立共同经营观，建设“合金”企业文化。

通过文化差异的识别和敏感性训练等，提高企业员工文化鉴别和适应能力。

在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司共同的经营观和强有力的公司文化。

通过文化的交汇，达成跨文化和谐的、具有东道国特色的经营管理模式，逐渐建立起跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

（三）实行管理本地化策略。

1、人员本地化。

如果跨国企业分支机构的管理人员由母（总）公司派出，子（分）公司就会面临很多问题。

首先，不能充分利用当地优秀人才为本企业服务；其次，很难适应东道国复杂的经营环境（包括经济环境、政治环境、社会风俗文化环境等）；再次，增加母（总）公司的经营成本；最后，影响企业的经营业绩。

如果实行人员本地化，不但能充分利用当地人才为本公司服务，提高经营业绩以及降低跨国企业海外派遣人员和跨国经营的费用，而且还能更好地与当地文化融合，减少当地社会对外来资本的危机情 绪。

2、语言文字本地化。

为了方便和尊重当地员工，公司总部与子（分）公司的沟通文字最好也用当地文字，这有利助于两公司的真正的融合，减少母（分）公司与子（分）公司之间的文化冲突，更有利于建立共同的企业文化。

（四）营造学习气氛，加强跨文化培训1、营造学习气氛。

首先鼓励跨国企业的管理者在文化环境中学习，他们必须能够不受自己的文化视角的约束，在实践中学习目标市场的文化。

不但要学习目标市场的语言和非语言的交流手段，而且还要学习目标市场的文化、社会特点，熟悉当地的传统和风俗习惯。