跨文化冲突与跨文化管理李彦亮摘要世界经济一体化进一步促进了企业跨国经营,而跨国经营的结果必然带来跨文化冲突管理。

价值观不同是导致跨文化冲突的根本原因。

跨文化沟通障碍是导致跨文化冲突的直接原因。

思维和工作习惯不同是跨文化冲突的重要原因。

跨文化冲突造成的不利影响是多方面的。

跨文化冲突管理是跨文化管理的核心。

跨文化管理策略主要是树立正确的跨文化观念、建立统一的价值观、实行管理本地化策略、学习异质文化。

关键词跨文化冲突跨文化管理企业文化作者李彦亮,河南商丘师范学院副教授(商丘476000)。

随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化,企业经营国际化已成为势不可挡的浪潮。

当企业跨国经营时,各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序正在相互借鉴融合。

跨国企业面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的不同的经济观念、态度和行为。

企业管理者所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向、投资收益率、选择外派人员等问题,更重要的是要在实践中探索跨文化管理的奥秘。

跨国经营必然带来跨文化管理问题,企业如何面对跨文化管理、解决跨文化冲突,直接关系到跨国企业的生存和发展。

一、跨文化管理及其发展跨文化(Inter-Culturae)又叫交叉文化(Cross-Culture),是指两种或两种以上不同背景群体的文化之间的相互作用。

跨文化管理(Inter -Cultural Enterprise Management)是指与企业有关的不同文化群在交互作用过程中出现文化矛盾和冲突时,有效地解决这种矛盾,达到文化的理解、沟通、协调和融合,从而高效地实现企业管理。

其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,最合理地配置企业资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。

跨文化管理起源于古老的国际间的商贸往来。

早在古代埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易,并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。

到了文艺复兴时期,丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业集团。

当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时,他们就学会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感,以避免发生冲突并顺利实现交易。

这就是最初的跨文化经营管理活动。

不过这时的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人的个人经验,有关文化及文化差异的研究仅仅是人类学家的事情。

公司和企业还很少注意对文化及其差异的研究。

到了20世纪后期,随着科技的迅速发展,世界经济结构发生了巨大变化。

各国之间的经济交往范围更加广泛,相互之间的渗透越来越深,各国之间的依存度、互动性增强,经济全球化趋势迅猛发展,任何企业都无法回避经济全球化的浪潮。

随着企业经营区域不断拓展,市场环境与企业内部的员工文化构成也越来越复杂,跨文化冲突在所难免。

企业对文化冲突越来越重视,跨文化管理作为一门新兴学科逐渐形成并发展起来。

二、跨文化冲突管理跨文化冲突(Inter-cutural shock)是指不同文化、亚文化之间的相互对立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的状态。

它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属于不同文化背景的国家而产生的冲突。

跨文化冲突的结果可能是文化的融合,也可能出现文化的取代,还可能是两种或两种以上文化脱离接触,宣告文化接触70失败。

跨文化冲突的特征有:非线性。

不同质的文化像不同的水域,几片或多片水域的冲突常常表现错综复杂的状态,因而具有非线性特征。

间接性。

文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行,其结果是人们在不知不觉中发生变化,但是这种变化需要较长的时间才能表现出来。

内在性。

文化是以思想观念为核心的,文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。

交融性。

文化冲突与文化交融始终相伴而行。

跨文化冲突产生的主要原因主要有:价值观不同是导致跨文化冲突的根本原因。

价值观是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断。

价值观是文化中最深层的一部分,它支配着人们的信念、态度和行动,是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。

不同的企业员工具有不同的价值观,员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。

在80年代初,荷兰文化协会研究所所长霍夫斯特德(G1H ofstede)教授对IBM这家大公司的50种职业,66种国籍的雇员所回答的1116万份问卷进行分析的基础上,归纳出比较不同文化价值观的四个方面,即个体主义)))集体主义(individualism-collectivism),对权利距离的态度(power distance),对不确定因素的回避程度(un2 certainty avoidance),男性)))女性(masculinity-femininity)。

个人主义与集体主义是指关注个人利益还是关注集体利益。

霍夫斯特德教授利用主义指数II individualism index研究表明,美国等西方国家个人主义倾向比较明显,中国、日本等亚洲国家集体主义倾向比较明显。

在中国组织首先考虑的是大集体,而美国则几乎没有集体概念,跟他们谈集体主义,可能他们都会一脸茫然。

对权利距离的态度是指地位低的人们对于权利分配不平等状况的接受程度,是愿意接受还是比较不愿意接受。

在有的文化中比较重视权威、地位、资历、年龄等,而在有的文化中它们的重要性相对降低。

对不确定因素的回避程度是指在非常规的环境中感觉舒服或者不舒服。

回避程度高的文化通过规章制度、安全措施以及对于绝对真理的信仰尽力回避各种不确定因素。

而回避程度较低的文化对于反常的行为和意见比较宽容,能容忍各种各样的思想和形形色色的主义。

所谓男性与女性是指在该文化中代表男性的品质(例如竞争性、独断性等)更多,还是代表女性品质(例如,谦虚、关心爱护他人等)更多。

霍夫斯特德教授对53个国家和地区的价值观进行分析,发现美国在个人主义方面占首位,马来西亚在权利距离方面占首位,日本在男性特质方面占首位,希腊在不确定性因素方面占首位;英语国家价值观比较接近,亚洲国家价值观共同点较多。

跨文化沟通障碍是导致跨文化冲突的直接原因。

在跨文化沟通中存在一些障碍。

障碍之一是认识上的误区。

不同文化背景的人们在沟通过程中最易犯的一个毛病是误认为对方与自己没有什么两样。

一旦发现对方的行为与自己的预期相差很远,就会困惑、失望,造成跨文化沟通失败。

Craig storti认为在跨文化沟通的过程中,大致经历四个阶段:期望对方与自己一样;实际情况并非如此,现实与预期差距很大,引起文化冲突;感到愤怒、恐惧;决定退缩回去。

认为别人与自己大致相同的想法十分自然,但是,这往往会导致跨文化冲突。

障碍之二是刻板印象(stereotype)。

刻板印象是对于某些个人或群体的属性的一套信念。

尽管我们没有和某一文化接触,但是,我们可能已经对它有一种先入为主的印象。

例如法国人浪漫,德国人严谨,美国人随便,日本人工作努力等,这些就是刻板印象。

刻板印象往往使人们过分注重事物的整体印象,而忽视个体差异,从而不能客观地观察另一种文化,失去应有的敏感。

在观察异国文化时只注意那些与自己的刻板印象吻合的现象,而忽略其它。

它妨碍我们与不同文化背景的人们和睦相处,不利于跨文化沟通。

障碍之三是民族中心主义(ethnocentrism)。

所谓民族中心主义就是按照本民族文化的观念和标准去理解和衡量其他民族文化中的一切,包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等。

在当今世界,尽管只有极少数人露骨地宣称自己的文化优越于其他文化,但是,在观察另一种文化时往往不自觉地以自己的是非标准为标准,对于与自己文化不同的事物常常做出价值的判断。

尽管我们做出努力去克服自己的民族中心主义,但是,我们每个人都是在一定文化中成长起来的,文化是我们心灵的软件,是指导我们行动的指南,是我们戴着的一付滤色镜,要完全摆脱我们在社会过程中获得的各种观念和看法是不可能的。

这种民族中心主义往往使人以本民族为中心,以本民族为中心的管理者认为,本国人比外国人更聪明、更可靠、更可信任。

当不同民族的员工都这样想的话,文化冲突就不可避免。

思维和工作习惯不同是跨文化冲突的重要原因。

思维模式和工作习惯是民族文化的具体表71征。

世界著名管理咨询专家理查德#刘易斯把世界文化粗略分为三种,即单线活动型(linear-ac2 tives)、多线活动型(muliti-actives)、反应型(reac2 tives)。

单线活动型是指那些用直线的方式制定计划、安排日程、组织工作,在一个时间只做一件事情的人。

德国和瑞士人属于这类人。

多线活动型是指那些活泼、爱说话的人。

他们在一个时间内做许多事情,在工作过程中,不是根据时间表,而是根据每件事情的情绪或重要性来安排顺序。

意大利、拉丁美洲和阿拉伯人属于这类人。

反应型是指那些行事时比较注重礼貌和礼节的人。

他们能静静地倾听对方的发言,并对不同的建议谨慎地作出反应。

中国、日本和芬兰人属于这类人。

以上三类人以不同的方式获取信息,单线活动型主要依靠数据,多线活动型主要依靠面对面的交流和对话。

反应型综合上述两种方法。

不同的文化背景决定了不同的思维和工作习惯,不同思维和工作习惯造成企业经营方式的差异,同时也造成了经营中的跨文化冲突。

此外,信仰的不同,对文化意义符号的不同理解,对语境的不同理解,忽视文化传统所塑造的不同民族性格,以及对生活的态度不同,都会导致跨文化冲突。

跨国企业在不同文化背景下进行经营活动,如果不能有效跨文化管理,就会发生文化冲突,而且文化冲突又导致文化困惑,文化困惑反过来又会加剧文化冲突,二者交互影响,会出现以下不良后果:一是极度保守。

跨文化冲突影响了跨国企业管理者和当地员工的和谐关系,管理者也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行,对员工更加疏远。

与此同时,员工则变得不思进取,管理者的行动计划实施起来也十分困难,最终双方都不会有所作为。

二是沟通中断。

当管理者和员工的距离达到一定程度,自下而上的沟通便自然中断,结果管理者无法了解员工的真情,员工不了解管理者的想法,双方在不同的方向上越走越远。

三是非理性反应。

管理者如果不能正确对待文化冲突,就会凭感情用事。

这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复,结果误会越多,矛盾越深,对立与冲突更加剧烈。

四是怀恨在心。

对于发生的冲突结果,冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化共同点,而一味的抱怨对方的鲁莽或保守,结果只会造成普遍的怀恨心理。

三、跨文化管理策略(一)树立正确的跨文化观念1、客观看待文化差异。

跨国公司的员工来自不同的国家,具有不同的文化背景,必然有不同的价值观念、态度和行为,从而导致文化差异,文化差异具有客观性。