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项目
完备层级 1
完备层级 2
完备层级 3
完备层级 4
成本报告及责任 • 仅采用粗略的差异分析，如利润指 • 计算生产（消耗）差异
标对应于产量
• 生产管理者对所有的生产（消
耗）差异负责
• 产成品采用完全责任会计。所有的报告体 现了与考核指标相关联的差异的全部责 任。
• 在价值链的全过程采用完全责任会计，包括从 原材料采购至渠道销售的全过程。所有的报告 体现了与考核指标相关联的差异的全部责任。
可由策略性的成本管理解决的商 业问题
为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？
我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？ 我们产品和服务的价格合理吗？ 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ 我们如何作出的战略决定？
可由经营性的成本管理解决的商 业问题
经营性
成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略 相关联的各种经营活动的方法。
目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争 力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。
我们如何使资源配置最优化？
我如何控制成本？ 我如何衡量我们工作的效率？ 我怎样改进流程？ 我如何决定预算？ 我如何认定预算超支的责任？ 我要采用什么成本基准来衡量目标？ 我们的绩效系统如何影响业绩？ 我如何将日常控制行为同战略相连？ 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？
不同层面的成本管理的特性归纳
成本对象的范围 • 和多样性
1
成本管理的理论探讨
成本管理的定义
成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本 以支持管理决策和管理行为的基本流程
成本管理与其他模块的关系
企业整体 成本降低
供应链 管理
整合的 绩效管理
成本管理
业务流程 重整
整体转型
高效的客户 反应
成本管理的不同层面
成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：
2
经营性的成本管理建议
具体方法：产品成本核算评价和
该模板的优势在于其提供 了不同完备程度的可选的 方案，其用途在于：
介绍先进实践； 可以评价企业现在采用 的成本核算方法； 显示差距； 挑选更适合及更先进的 方法
我们将运用该模板在以下 几个方面进行探讨：
成本报告和责任； 成本对象的范围和核算 方法； 成本中心的范围； 主要成本组成（成本主 文件）及其核算方法 －材料 －辅助生产部门 －设备利用率及折旧
战略性
经营性
变动 长期 低 有效性 外部 低 低
成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响
专注性 准确性 所需的成本
固定 短期
高 高效性
内部 高 高
常用的成本管理框架
价值链分析
战略性
目标成本
成本动因 分析 产品周期成本
盈亏平衡点 分析
成本对象 复杂性
基于作业 的预算
策略性
业绩评估 持续改进
四Hale Waihona Puke 天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询
成本管理流 程报告
目录
0.财务和成本管理流程模块的工作介绍 1.成本管理的理论探讨 2.经营性成本管理建议
0
财务和成本管理模块工作的介绍
项目工作回顾
1 策略咨询
2
组织和管理咨询
3
人力资源咨询
目的
提供 结果
• 总体市场发展及特点评估 • 支持国内市场和渠道研究 • 制定短期营销策略 • 分析主要OEM的采购策略 • 制定国际合作策略
产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利 能力。
成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层 面的成本管理中。
成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本
对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术
基于作业的管理……
作业管理的几大原则
卓越的作业管理有以下一些原则： 客户
1 管理作业而非资源 2 让客户决定作业 3 在流程内整合作业程序 4 消除无价值的作业 5 持续改进作业 6 保持作业的一贯性 7 确定产能而改变作业时间
计划并改进作业
管理尚未利用的 产能
面向变化的
管理
减少作业操作的
不一致性
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计
主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标
• 制定主要管理流程
业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程
• 制定IT技术解决方案
总体IT策略 硬件/软件要求 实施计划
• 制定公司人力资源管理 策略
• 制定公司人力资源管理 人力资源规划及政策 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制
• 总体市场发展趋势评估 • 行业的关键成功要素 • 国内市场和渠道的研究支持 • 制定短期的营销策略
目标市场/目标客户 营销目标 营销策略 • 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 • 主要OEM的采购策略
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计 • 主要管理流程设计 • 确定IT技术解决方案
决策的性质决定了对流程分析的
深度
流程/作业的 层次举例
管理决策的 层次
公司层面
提供服务 引进新产品 赢得新业务
设计新产品 采购原材料
企业 业务流程
子流程
关键绩效指标
战略/远景
持续监控 （业绩评估，能力分析）
定义产品规范 编制销售计划
活动
产品成本/盈利能力
输入数据记录 客户来电
任务
针对改进得一次性诊断
战略性
S
策略性
T
经营性
O
S
O
在不同层面所遇到的商业问题
我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什么？
为实现战略我们需要什么资 源并如何在不同的产品和客 户群中分配资源？
我们如何使资源配置最 优化？
战略性
经营性
可由战略性的成本管理解决的商 业问题
我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？
我们专注的市场和产品应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？