❖ 从基层(操作员)提升上来,对管理不了解 ❖ 没有经过培训,只会做事,不会管理 ❖ 观念落后,不能跟上企业文化(抗压能力差) ❖ 人际关系不能掌握,造成思想情绪波动大 ❖ 有理论,无实践经验 ❖ ……
以下是你希望的吗
➢五天工作制 ➢更多的福利
➢更高的工资 ➢更好的环境 ➢……
培训目的
全面提升基层管理 人员领导和管理技 能，提高现场管理 绩效，降低生产成 本
班组长是企业中的“兵头将 尾”
——班组长对三个阶层的人员不同的立场——
职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
用部下的声音说话
班组长的使命?
提高产品质量
降低成本
提高生产效率
防止工伤和重大事故
班组长工作使命
❖ 1.主任之代理人。 ❖ 2.品质，效率，成本的达成 ❖ 3.保证ISO的正常运行。 ❖ 4.负责对本单位所有事务的监督与审核。 ❖ 5.教育训练之执行者。 ❖ 6.年度计划之执行者。 ❖ 7.对本部门人员作业的规范与指导。 ❖ 8.人员的需求，管理与调配。 ❖ 9.本单位人员考核复核。 ❖ 10.处理内部一切事务，及同级单位之协调与沟通。 ❖ 11.生产线之稽核。 ❖ 12.6S的维持与监督。
班组长角色认知
班组长管理能力提升的重要性
50% - 80%产品成本在制造现场发生
内部 因素
90%的问题源于现场管理
100%部门必须与现场沟通协调
外界 因素
进入WTO以来市场的竞争激烈加剧 直接导致了人才的匮乏
产品本身及提高生产力的需要，制 造技术、技能的高度化、自动化、 管理精确化
企业成本的提高,需要大幅度降低成 本需要
目前班组长的困扰?
态度不良责任差 管理不善上级骂 员工冲突现场忙 质量产量让心乱
你的困扰 在哪里?
客户要求标准高 成本意识经常忘
部门沟通问题多 上下左右让人忧
日常安排不太当 轻重缓急常失算
安全问题让人气 根本原因难根治
员工士气很低落 团队意识太薄弱……
学习
刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？
案例分析
刘力不是个称职的班长，倒是个 地道的劳模。虽然班组长作为生产 最前线的指挥员，有危险、有困难 应该冲在最前面。
但作为一名基层管理者，班组长 绝不能忽视自己的管理职责，应该 组织调动班组成员共同完成工作， 而不应该只是自己埋头做业务。否 则，即使你有三头六臂，累得吐血， 也不见得能完成班组工作任务。
大撒把型
有些班组长不是很乐意担任这一职务，所以在工 作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心，实 际上完全徒有虚名。
劳动模范型
在工作中，一般能踏踏实实，勤勤恳恳，但却 不适合担任领导工作，因此对这部分人必须进行 管理方面的培训，不然很难胜任领导的工作。
哥们义气型
对待班组成员常常称兄道弟，象哥们一样，随意 在工作中也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实 际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目， 没有发挥应有的班组长的作用。
把责任往别人身上推时!等于把力量拱手让人
二、班组长管理的类型分析
生产技术型
盲目执行型
大撒把型
劳动模范型
哥们义气型
生产技术型
往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能 力，工作方法通常都比较简单，常常用对待及其的方 法来对待人。
盲目执行型
带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往 缺乏创新的能力，常常表现为态度和作风生硬，给 人一种官僚主义的感觉
为 企业
认识管理.提升自 我.建立自信.不断 发展.从而追求更 好的生活质量!-----丰富头脑与口 袋
为 个人
学习的心态
如果你不满意你现在 的生活.就不要满意三 五年前你的决定.如果 你三五年后不想过一样 的生活.就要从现在学 习改变
一.班组长的地位与使命
根.主干. 茎.枝干?
地位
决策者 管理者 督导者
刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的 话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句 布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。 班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他 很少、也没有时间注意到。
他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。 再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人 际关系上，不应该。
操作执行者
组织的层次
班组长 的作用
❖ 班组长是企业最基层的管理者， 班组长的水平决定企业的执行 力；
❖ 班组长是品质Q、成本C 、交 货期D 、士气M 、安全S指标 达成最直接的责任人；
❖ 班组长素质直接影响企业的经 营效益和竞争力。
☆ 厂部、车间两级领导的代表 ☆ 任务的执行者 ☆ 班组的领导者和组织者 ☆ 生产的参与者和监督者 ☆ 工作的指导者
管理
通过 计划 组织 领导 控制
管理的基本定义
资源
人力
目 协调运用
物力
达成
标
财力
管 理 定 义 之二
竹
鞭策
法
标准
官
理
人性化
权力
情
主管授权?个人魅力?
个人态度
肯不肯付出,肯不肯学习,肯不肯接受鞭策?
管理定义之三
企
无人则止.事在人为
Man age
Manage
人机料法环 事在人为
不一样的人 管理模式也不一样
❖ 案例二
老赵任机修班班长十多年了。由于工作认真负责， 待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处 得不错。
对年轻机修，老赵更是象家长一样关心、照 顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里 外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也 怕他。在机修班里，不管是工作分派还是工具维 护管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好 使。
❖ 案例一 任劳任怨的刘力
青工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次 在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领 导任命刘力为电工班班长。
刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒全。担任 班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行 线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。
机修们私下也嘀咕，这机修班也不能没有章 程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪 了，领导也得说好话。
案例分析
老赵是典型的哥们义气型班 长。他在工作中处理问题的 原则往往只来自于谁瞧得起 我，谁看重我。工作中仅凭 义气和感情，缺乏原则性与 稳定性，长期下去会对工作 造成不良影响。
• 案例三 严格管理的张军