哑铃型比例结构模型图
技术开发
生产制造
市场营销
现在成功的企业其一线职能的比例结构多数是 “两头大、中间小”的哑铃型结构。
比如，阿迪达斯公司投入大量人力、物力进行 产品的开发和营销，却把生产制造部门转移到 中国。这样，他们获得了大部分利润，而在中 国的生产企业仅能得到小部分的加工费。
因此，一般来讲“哑铃型”较“纺锤型”结构 更有利于提高企业的经济效益。
基本职能举例
工业企业中包括的主要职能有生产、销售、财 务、仓储、研发、采购等；
银行的主要职能有审计、营业、法律、人事及 其公共关系等；
保险公司的主要职能有会计、保险统计、广告 宣传、承保、代理、理赔、人事、投资等；
大型饭店的主要职能有客务、房务、餐务、商 品、工程、人事、财务、保卫等。
一、按行业特点进行设计
各部门员工的工作压力与待遇情况对比。上述分 析仅停留在表面数据上，还应进行深入分析，如 各部门员工的工作饱和度如何、人员的配备、待 遇与工作的匹配，以及工作环境和士气等。
（二）分析一线生产经营职能的比例结构状况
一线生产经营部门主要包括技术开发、生产制 造和市场营销三个部门，其比例结构亦即企业 的人财物在这些部门的分配状况。一线部门是 最重要的部门，分析并调整好一线职能的比例 结构是整个组织职能设计的重中之重。考虑三 点：
按业务工作的性质划分，有专业性、综合性和 服务性三类职能。
按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类， 有关键职能和非关键职能之分。
二、职能设计的作用
使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得 到落实。
为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。
三、 组织职能结构分析
（一）分析一、二、三线的比例结构状况 所谓三线的比例结构，是指企业中有限的人员、
பைடு நூலகம்
一、企业管理职能分类
按管理范围和权限分类，可分为对外的经营职 能和对内的生产管理职能两大类。
按管理层次划分，可分为高层、中层和基层三 个层次的职能。
按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、 计划、指挥、协调、控制、监督等职能。
按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技 术管理、销售管理、人事管理、财务管理等。
强化对外联系职能。 随着社会进步和市场经济的发展，企业组织与
外部环境的联系也在不断加强，关于企业对外 联系方面的理论也有了极大发展。在这种情况 下，企业完全可以加强对外联系职能以满足新 形势的要求。
一线职能结构分析简表（一）
部门
人
财
物 比例（%）
技术开发
生产制造
市场营销
职能结构分析简表（二）
部门
人 财 物 比例（%） 总比例（%）
产品 经营
生产经营 技术后方
后勤部门
分析结果
一、二、三线比例结构上存在的问题 一线各部门比例结构上存在的问题 我们将采取哪些应对措施？
第二节 设计企业组织的基本职能
三线指后勤部门，如食堂、房管部门，为企 业全体人员提供后勤保障服务。
主要分析以下两点
三线人、财、物的比重。传统的国有企业常常是 一种“三三制”的比例结构，一、二、三线各占 1/3。这种结构，技术服务和后勤部门比重太大， 造成很大的资源浪费，而生产经营部门却往往人 手不足，财政拮据。应减少二线和三线的资源比 重，向一线生产经营部门倾斜。
不同行业有不同的职能，根据行业特点对企业 基本职能进行修正和调整，要考虑以下几点：
是否有必要增加新的基本职能； 是否有必要细化某些基本职能； 是否有必要简化某些基本职能； 是否有必要强化某些基本职能 。
二、按企业技术特点进行设计
技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化； 技术实力的强弱对基本职能设计提出不同的要
求 技术实力弱的企业要注意几个问题： 1) 强化经营决策职能； 2) 健全并强化人力资源管理职能； 3) 强化技术情报职能。
技术实力雄厚的企业要注意以下问题： 1) 强化技术专利和技术交易职能； 2) 强化与其他企业横向协作方面的管理职能； 3) 强化技术开发职能。
三、按外部环境特点进行设计
第一节 职能设计概述
职能设计，就是对企业的管理业务进行总体设 计，确定企业的各项经营管理职能及其结构， 并层层分解为各个管理层次、管理部门、职务 和岗位的业务工作。企业作为一个经营单位， 要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果 企业的某些职能不合理或不健全，就需要进行 调整，对其弱化、取消或者强化、增设。
适用场景：当组织建立之初或企业转型、结构 调整时，查看此技能。
企业要获得生存和发展，必须对自身资源和供 产销等环节进行系统的、有效的管理，并具备 一些基本的生产经营和管理的职能，称之为基 本职能
基本职能设计就是以国内、国外较先进的同类 企业作为参考系，根据组织设计的有关权变因 素，如环境、战略、技术、规模等特点加以调 整，确定本企业应具备的基本职能。
2. 各部门员工的工作压力与待遇情况对比。
3. 与同行业或相关行业的对比。与所处环境中同 行业特别是那些成功的企业进行对比也是不可 缺少的一个分析步骤。
在与相关行业的对比中,你可能会找到本组织的 真正薄弱之处。比如与客户企业对比，如果其 生产部门实力雄厚，你就需要相应加强自己企 业的技术开发与生产制造部门，因为对方正在 扩大生产规模，此时营销常常不是问题，但要 保证产品数量和质量。
资金和资源在三线部门中的分配情况。如果比 例结构分布不合理，就会造成企业的总体效益 低下，士气低靡、发展缓慢，甚至倒闭。
小词典
一、二、三线是个通俗的说法，一线是指企业 的生产经营部门，如工厂的生产车间、宾馆的 客房、餐厅等直接进行生产经营活动的部门；
二线指技术后方部门，如工厂的机器修理维护 部门，它们为生产经营部门提供技术服务，创 造生产条件；
1. 各部门人财物的比重。与分析三线的比例结构 一样，人财物在各部门的比重是否恰当是最基 本的分析。
纺锤型比例结构模型图
技术开发
生产制造
市场营销
这种结构是国内企业的传统模式，其具体表现 是技术开发能力小，营销能力小，而生产制造 能力却很大。企业有限的资金和人力主要用于 购买设备、建厂等。这样生产能力虽然不断提 高，但效益却始终较小。原因是产品制造环节 投入虽多，但附加值相对较小。