在这些战略趋势下如何取胜？ 公司想在何处竞争？ 产品 地区市场 目标客户群 我们如何超越竞争对手？ 成本领先 技术领先 客户导向 服务 速度 质量 便利性 其他 我们需要何种组织能力？ 确定两三个关键的组织能力 如何衡量这些能力的成功与否 人力资源/管理体系如何设计？ 人员配置（招聘、调动、晋升、淘汰） 发展 评估 奖励 组织设计 信息传递
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第5章 保留与淘汰双管齐下
1、人才匮乏带来的恶性循环 2、如何应对竞争对手乱挖墙脚 3、留才的关键因素
1、人才匮乏带来的恶性循环
有限的人才 储备/供应
激烈竞争
不愿投入人 才发展
薪酬上升 高流失率
2、如何应对竞争对手乱挖墙脚
• 首先 要控制事态恶化，降低负面影响。 • 其次 被人挖脚时、要注意的关键事项是无形资产的
• （3）筛选（screening）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要 的能力？
• 筛选工具： • 个性和心理测试 • 结构化和非结构化面谈 • 行为事件面谈 • 背景调查 • 评鉴中心（文件筐处理、角色扮演、无领导小组讨论、演讲、案例分
析……）
• （4）巩固（securing）：如何确保我们看重的人才接受任聘 • 有竞争力的薪酬 • 信任与尊重 • 独特价值主张
2、如何系统地打造组织能力
（1）由外而内的思考：首先， 分析自身环境——制定正 确的战略方向；其次，依 据战略方向，明确两三项 与战略最直接相关的组织 能力（如创新、低成本、 服务等）。
员工思维模式
（2）如何才能打造支持战略实
施的组织能力呢？必须有 三个支柱的支撑（见右图
员工能力
）
组织能力
员工治理方式
4、组织能力：基业长青的基础
• 虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在 现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键 的作用。
• 组织能力的建设周期长，难度大，常常成为遏制企业发展 的主要瓶颈
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• 思考： 我公司如何才能做大做强？如何才能持续发展并成功？
第2章 组织能力的内涵和建设
否
遵循价值 观/核心领
导能力 是
达成业绩
否
是
A
B
C
D
讨论：如何处理B类和C类主管？
5、需要避免的错误
• （1）规划阶段：不能由一个部门一厢情愿地推动，要高级主管的一 致认同，不能专注于帮助企业取得过去成功的能力，而应该针对企业 未来战略转型的需要。
• （2）评估阶段：避免打分不客观 • （3）反馈阶段：引导员工正确看到诊断报告，制定个人发展计划，
• 员工治理方式：(容不容许？第8-9章) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的
管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略 。
• 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？——权责 Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？——信息 Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？——流程
• 两个原则
这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则：
①平衡（balance）， 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；
②匹配（alignment）， 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
经营环境 战略方向
组织能力 人力资源体系
组织能力的规划模板
影响公司成败的战略趋势有哪些？ 技术发展 客户和市场变化 竞争对手 法令改变 供应商 其他
3、企业持续成功的两大关键
成功=战略*组织能力
• 这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行 ，企业就无法获得成功
（1）正确的战略：正确看待企业发展方向的多元化问题 （2）合适的组织能力：
A.战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿 B.无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于 最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持
• 行为事件面谈：先由咨询公司或公司人力资源部门人员运用行为事件 面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员 工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出一 些大家各自认为关键的核心员工能力，并提供实在的例子。
• 能力字典：顾问对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典 。在编辑能力字典时可以分4个维度考虑：个人能效（如正直、诚信 、个人能力）、与人相处效能（如团队合作、冲突管理）、业绩和运 营效能（如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、 管理变革与转型）
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第一章 组织能力：企业成败的关键
1、天时地利下的中国企业崛起 2、经营环境重重挑战 3、企业持续成功的两大关键 4、组织能力：企业长青的基础
1、天时地利下的中国崛起
• 天时：改革开放 • 地利：中国的市场和资源
2、经营环境重重挑战
• 跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级 • 中国企业间同质化竞争严重 • 成本上升和汇率变动带来的内忧外患 • 政策法规的变化调控市场需求和资源供应、 • 客户期望值的提高加重企业压力 • 技术迅速更迭让企业措手不及
• 1、何为组织能力 • 2、如何系统地打造组织能力
何为组织能力
（1）组织能力（organizational capibility）指的不是个人能力，而是
一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗 力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面 能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
1、外购人才的时机
• 战略转型时期 • 高速增长时期
2、提高人才“命中率”的秘诀
企业一定要严格把关，提高人才“命中率”，所谓高命中率，就是 招来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一 段合理的时间。可以从以下4个方面（4S）入手和把关：
（1）标准(standards):我们需要什么样的人才 专业能力和核心员工能力 过去的成就和未来的潜力
保护 • 第三 不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇 • 第四 原则上，不允许“回锅”，除非原因特殊的个别
人才
3、留才的关键因素
• （1）对现有工作的满意度：保健因素和激励因素（双因素理论） • （2）未来的发展空间 • （3）离开公司的代价 • （4）竞争对手提供的待遇 • 在这4个因素中，第4个因素不是企业所能控制的，因此公司留才的
常 用 组 织 能 力 字
典
组 织 能 力 诊 断 工
具
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思考：
结合我公司的实际，你觉得哪些组织能力最重 要，试试举例说明。
第3章 打造员工能力
1、找对人：制胜团队的必要条件 2、公司需要什么样的人才 3、如何构建能力模型 4、落实能力模型的关键成功因素 5、需要避免的错误 6、能力审核和规划
（3）能力模型的益处 • 帮助公司系统地进行战略转型 • 系统地协调人力资源工作的重点 • 针对个人发展需求
3、如何构建能力模型
• 根据能力模型的有效性和高级主管的接受度，常见的 方法有4种：
有效性
否
是
高否
1
2
管
接
受
度是
3
4
以上几种方法中，第4中方法有效性和接受度最高。 运用第4中方法构建模型时，可以采用以下流程
（2）寻找（sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才 渠道1：被动渠道（招聘网站、招聘会、校园招聘、猎头……
）还是主动渠道（员工推荐、内部猎头、提供实习生机会以及从竞 争对手或者合作伙伴那里找人）
渠道2：内部挑选还是外部挑选：关键要看企业希望达到什么 目标，什么样的人才最具备实现这一目标的能力。
• 能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后 ，如果要有效提升员工能力，我们可以采用以下5中方式（5B） 内建（build）：内部培养现有人 外购（buy）：从外部招聘合适的人才 解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才 留才（bind）：保留关键人才 外借（borrow）：借用不属于自己公司的外部人才
• 员工思维模式：（愿不愿意？第7章） 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是
员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的 事情与公司所需的组织能力匹配。
• 公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
做出改善 • （4）执行阶段：要跟踪落实，不能虎头蛇尾。
6、能力审核和规划
• 以一个虚 构的企业 为例，介 绍能力审 核和规划 的流程：
（1）背景分析：P56 （2）专业能力的需求和差距： （3）核心能力的需求和差距： （4）弥补能力差距的战略（5B）：
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第4章 赢得人才抢夺战
1、外购人才的时机 2、提高人才命中率的秘诀
专业能力——与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它 直接影响员工能否完成岗位的工作要求
核心能力——针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到 组织能力的相关行为和素质。
通常来说，企业在考虑人才时更重视专业能力，而核心员工能力常 常被忽略，其实真正适合公司的人才必须同时具备专业能力和核心员 工能力。这样的员工既能把岗位要求的工作做好，同时又不乏公司整 体组织能力要求的行为和素质。
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 （2）优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力。打造组织 能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无 法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能 力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动， 是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判 ） 公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备 能够实 施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质 。