组织能力的杨三角
能力审核
能力提升
5B 内建 build 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow
内建：内部培养现有人才 外购：从外部招聘合适的人才
解雇：淘汰不胜任人才
留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部
员工能力规划模型
帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员
人才
工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施
与员工从事的具体职能和
工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求
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组织能力的杨三角
能力厘定（能力模型）
有效性 否 高 否 管 接 受 是 度 1 2 是 1.人力资源团队进行头脑风暴 2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 管积极参与 3.高级主管之间进行头脑风暴 如何建构能力模型 4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主
建构能力模型流程图
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组织能力的杨三角
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型 专业能力
现有能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
习教授、副教务处长、CEO学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心
主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发
展工作
先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊的高级顾问
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组织能力的杨三角
本书框架
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第10章 中国企业的未来
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组织能力的杨三角
能力厘定（能力模型）
能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员 工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质
能力模型的益处：
帮助公司进行系统地战略转型 系统地协调人力资源工作 针对个人发展需求 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 由此可见，人才是相 对的 核心员工 能力 真正适合公司的人才必须具 备专业能力和核心员工能力 专 业 能 力
组织能力的杨三角
目录
作者简介
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组织能力的杨三角
作者简介
主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教
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管参与，配以验证有效地能力模型字典
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组织能力的杨三角
能力厘定（能力模型）
行为事件面谈 建构能力模型一般只需要1个月 在建构能力模型时要注意以下几点： 公司能力字典 未来导向 高管接受度 能力确定 聚焦 注重落实 正面和负面例子 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标 工具应用 和HR体系紧密相联系 高级主管的承诺
第7章：如何塑造员工的 第3~6章 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 思维模式
第8~9章 如何选择适合
的组织架构 改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
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组织能力的杨三角
组织能力建设的迫切性
中国企业面临的环境 优势 劣势
天时：改革开放 地利：市场和资源
特点：
独特性、深植于组织内部、不依 赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 会不会
组织能力 员工能力
容不容许
员工治理方式
组织能力的三角框架
组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配
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组织能力的杨三角
组织能力的建设
组织能力建设的步骤 组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认
外购人才的原则：
找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间
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组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
提高人才命中率的秘诀（4S）
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巩固（securing）：确保人
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标准（standards）：需要什么样的人才
企业成功的关键=正确的战略 * 合适的组织能力 难以被模仿
正确的战略
合适的组织能力
企业成功的关键
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组织能力的杨三角
组织能力的内涵
内涵：不是个人能力，而是一个团队所发 挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超
有能力、有意愿、有支持
愿不愿意 员工思维模式
越竞争对手、为客户创造价值的能力
打造组织能力时
必须配合战略，需要 专注于两三项
同和努力
全员行动
CEO/总裁
人力资源团队 直线主管
“三群人” 组 共同承诺 织 和积极投 能 入 力
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组织能力的杨三角
组织能力的打造—员工能力（3-6章）
能力厘定 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是 否足够？质量差距
专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力
才接受聘任
有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张
经营环境重重挑战
环境
跨国公司介入使得竞争升级
低
市场空间巨大
劳动力资源丰富且成本较
原材料丰富
中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭
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组织能力的杨三角
组织能力建设的迫切性
相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功
能力差距 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
未来需求 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1 位
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组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长
