班组管理的沟通与激励班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。

企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

5-4-1 班组管理中的沟通1、如何进行协调所谓协调，乃指管理人员为调整工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与融洽。

简言之，协调的意义，不仅包括目标与观点的共识，还包含问题意识与职务意识的鼓舞及士气的提升。

有以下原则应该注意：（1）有高度的自信心；（2）避开拒绝的锋芒；人们在坚持要求时，常见的错误有：●质问拒绝的原因，一个劲地问：“为什么你不同意呢？”“我有要求不是很合理吗？为什么不答应呢？”“你完全可以答应我，为什么不呢？”这种说法给人的印象似乎是拒绝得没有道理。

●抱怨自己，如说：“唉，我知道你不会答应我的。

”“哼，我这个人你看不上眼呀！”这种说法看起来是自责，实际上是抱怨别人。

●攻击、埋怨他人，如：“你这个人怎能这样？”“我与你这么要好，这么点小小的要求都不能答应？”甚至有时候直接攻击别人的人品。

●威胁、恫吓他人，如：“不行，这项任务一定要完成，不然就扣发奖金！”“如果你不答应我的要求，后果你看着办吧。

”上述四种做法有个共同特点，都认定别人拒绝自己的要求是无理的，并针锋相对。

这种做法的后果是直接造成双方的对抗态势，反而会把关系搞僵，坚持要求的第一个要领就是避开他人拒绝的锋芒。

（3）要有灵活多变的策略，在“提出要求——拒绝要求——坚持要求”的结构中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。

（4）要解决他人拒绝时提出的理由；坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，但他们总是接过他人的拒绝话语，加以“软化”处理，化解他人的拒绝。

2、与下属的沟通协调（1）沟通良好的管理人员有以下特点：●邀请其他员工提供资料及发表意见，使员工更乐意承担责任；●激励员工，从而启发他们的潜能；●增加员工的自信，以激励他们努力工作；●做好总结说明，以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法；●确定跟进工作的日期，以监察工作进展；●专心聆听并作出适当反应，以表示关注员工和重视员工；●经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳的工作表现。

所以，作为管理人员的班组长不能只会单独工作，他们要与所有员工同心协力，达成集体目标。

（2）作为班组长，必须了解部下的一般心理：●谁都想支配自己的行为，不想被人像木偶一样任意操纵；●想要上司客观评价自己的能力，如果知道上司对自己有所期待，自会全力以赴；●想回避被人强制、糊弄的事情，希望上司听取自己的意见；●自己所做的事不想被人轻视、耻笑5-4-2 班组管理中的激励激励法是指通过对某种思想行为的肯定，使之得到强化和推广的方法。

它包括了信仰和目标激励、精神和物质激励、情感激励等三种类型。

在班组建设中，运用激励法，突出表现为三个优势：一是直接性,作为最基层的班组，思想工作往往是面对面的工作，看得见，摸得着，因此也是最为直接的。

二是群众性,班组相对远离企业领导和管理人员，发动班组成员都来做工作，能达到群众教育的意境。

三是渗透性，班组是直接从事生产经营的，班组每个成员无不与企业的经济工作息息相关，从诸多方面了解班组成员的需要，有针对性地设置目标，能激发其工作热情，发掘内在潜力。

1、目标激励是强化班组管理的有效手段班组目标管理的基本核心是强调班集体各层次群体共同参与制定具体、可行且能够客观衡量效果的目标。

班组建设发展目标设定并非是现成、任意的，其目的是激励每位员工内在动机，而非束缚、控制、约束员工。

在班组管理中，运用目标激励要考虑下面几点：（1）目标具体化；（2）决策参与；（3）限期完成；（4）绩效反馈。

目标设置理论认为：困难的目标比简单的目标更容易导致高水平的绩效。

有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能导致高绩效，提供绩效反馈可有利于产生更高的绩效。

将企业的近、中、远期目标结合起来，使班组员工在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。

目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。

切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。

2、注重感情激励在班组管理中的作用班组职工作为一个社会人，不仅有物质上的需求，更需要感情上的交流、关心和尊重。

那种忽视人的社会属性，主张“有钱能使鬼推磨”，只讲物质激励或经济处罚，忽视精神作用的安全管理方法，实践证明是不可取的。

它不仅会造成“一切向钱看”的拜金主义泛滥，导致“钱多多干、钱少少干、没钱不干”的消极后果，同时还会淡化班组成员的主人翁意识，削弱班组安全生产的向心力和凝聚力。

从某种意义上说，情感纽带是维护班组内部团结一致的最重要的纽带。

班组成员之间、上下级之间，只有具备共同的情感基础，才会形成共同的安全生产目标、共同的安全工作信念和统一的安全作业行动。

（1要在班组内部形成团结和谐的人际关系和群体意识首先，要注意发扬民主、平等待人。

要尊重职工的人格、维护职工的合法权益、倾听职工的意见和呼声、尊重职工的首创精神，绝不能高高在上、唯我独尊、不讲民主，对职工动辄训斥。

其次，处事要客观、公平、公正。

特别是在分配问题上，要坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，让那些安全思想作用好、安全技术水平高、对企业及班组贡献大的人得到较高的报酬，发挥榜样的激励作用。

同时，对那些一时有困难的职工给予精神上的关怀和物质上的帮助，使他们感到企业、班组的温暖。

再次，作为班组的领导者和管理者，要真心实意地为职工办好事、办实事，关心职工的衣食住行，在发展企业的同时，努力改善的安全工作环境，减少事故的发生。

（2）要把提高人的安全素质作为企业和班组发展的首要条件要想取得好的经济效益，在激烈的市场竞争中取胜，关键在于消灭各类事故取决于职工队伍整体安全素质的提高。

一个成功的班组不仅要重视少数的高、精、尖安全人才，更要着眼于大多数普通职工，要为他们的全面发展提供良好的环境，创造必要的条件，使每一个职工都能成为具有较高的安全道德修养，掌握一定安全技能，并创造性地进行安全工作的人。

对待班组职工，特别是大多数普通职工，不能仅仅把他们当作劳动力来使用，更应把他们当作具有独立人格的社会人来对待。

作为班组长，既要研究安全生产的规律，更要下力气研究人的安全思想、安全心理和安全行为规律。

要运用各种方式对职工进行安全思想教育，增强他们的安全生产责任感和主体意识，使职工充分认识到自己在班组安全生产中的地位、作用、责任和利益，形成共同的安全价值观，并自觉地为实现班组安全生产目标而奋斗，使班组与职工形成休戚相关的安全利益共同体。

（3）要重视职工参与安全管理的作用，激发职工的主人翁意识在深化企业改革的过程中，班组长更应进一步重视职工参与安全管理的作用，拓宽职工参与安全管理的渠道。

应当看到，职工在班组中虽然分工不同，但都是班组这个大家庭中的一员。

职工对班组安全管理参与得越深，主人翁意识就越强，与实现企业整体安全生产目标的要求也就越趋于一致，也就越能形成安全工作的凝聚力和向心力。

3、将精神激励机制引入班组管理中精神激励就是通过成效的认可、表彰、授予荣誉称号、提级升职等手段，满足人的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，从而在较高层次上调动人的积极性。

心理学家曾这样描述精神激励的作用：人在无激励状态下只能发挥自身能力的 10%—30%，在物质激励状态下能发挥能力的50%—80%，在得到适当精神激励的状态下，能将能力发挥至 80%—100%，甚至超过100%。

（1）精神激励的多样性与灵活性。

精神激励可以使班组建立起和谐统一的工作环境，建立主人翁的责任意识，更加尽业，更加热爱本职工作。

这样使接受管理时，作为班组的一员不是抵触管理，而是最大限度地接受管理，从而在一定程度上降低了班组管理的成本。

精神激励可以促使班组整体从自身的情况出发，建立新的精神需求和共同愿景。

随着成员之间不断地学习和复制这些精神资源，可以有效地促进班组发展，从而形成个尽所能的而有和谐相处的班组环境。

（2）精神激励的原则性。

美国心里学家亚当斯认为，当一个人感到他投入的努力和所获得的报酬比与他人投入的工作和报酬比相等时，他就觉得公平。

公平理论是班组管理中的重要理论，只有坚持公平，才能激发高涨的工作热情和工作中的责任心。

管理者应做到遇到工作中的优点和成绩时，客观公正地进行表扬。

当看到工作中的不足之处和指挥中没有按规章执行时，也应该进行公正的批评。

奖励和惩罚本身也是一种精神激励机制。

对班组成员进行精神激励，必须详细了解班组成员在不同阶段和不同情况下的内心需要。

在不同阶段，班组成员都会有不同的需要，通过其实际需要进行激励，能够产生意想不到的效果。

（3）精神激励需要沟通原则。

沟通是班组管理者对班组管理的最常用的，也是就有效的手段。

管理者对班组成员的沟通本身就是一种激励。

只有通过沟通，管理者才能了解班组成员的需求，对班组成员进行有效的精神激励。

对班组成员的问寒问暖，本身就是精神激励的一个手段。

4、灵活多变的多种激励政策与手段（1）奖励激励法。

奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，奖励要物质与精神相结合，方式要不断创新，奖励重复多次或过于频繁，激励作用就会减少。

（2）支持激励法。

班组长要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创新。

支持激励包括：尊重员工的人格、尊严，放手让其大胆工作，主动为员工排忧解难，增加员工的安全感和信任感，创造一定的条件，使员工能胜任工作。

（3）关怀激励法。

班组长对员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“八个有数”，即对员工的工作情况、身体情况、学习情况、经济状况、住房条件、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心中有数。

（4）榜样激励法。

通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。