按采购地区设计 按物品类别设计 按采购功能设计 按采购流程设计 混合式编组
❖ 按采购地区设计
采购总部
国内采购
国际采购
东北地区 华东地区 华南地区 美洲地区 欧洲地区 亚洲地区
❖ 按物品类别设计
采购总部
采购一部
采购二部
采购三部
电子零件
办公用品 ………
优点：权责分明；规模经济；与供应商关系良好；工作有弹性 缺点：工作繁杂，无法专精
多头对外，分散采购； 各企业自备库存，各企业缺乏交流和协调，导致库存量
增大； 采购环节的管理控制和技术管理工作重复进行，导致管
理费用高； 采购应变能力差。
❖ 优点：（1)统筹供需，建立产销秩序。（2)采 购、管理、运输环节：价格降低。（3)促进同 业合作，达成经济外交。（4）仓储环节：统 一调拨，减少物资的积压和资金占用，减少因 器材供应短缺造成的生产停顿损失。
·评价购进产品的使用效果
·制定预算
·对供应的财务状况进行评价
·支付货款和查收发票
联合采购
❖ 所谓联合采购，是指汇集同行业或关系企业的需求 量，向供应商订购，它是多个企业之间的采购联盟 行为，可以认为是集中采购在外延上的进一步拓展。
❖ 实施联合采购的必要性：
各企业都设有采购及相关业务的执行和管理部门（麻雀 虽小，五脏俱全）；
❖ 战略层次
运营方针、程序和任务说明书的制定和发布 开发和实施采购作业绩效的审计和复查程序 建立长期合同 与供应商战略相关的决策 重大的制造和购买决策 与后向一体化有关的决策 与价格转移和公司间的供应政策有关的决策 与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策
❖ 战术层次
❖ 采购的组织定位非常依赖于管理层对于采购职能所 持的看法。当管理层主要将采购职能看做是业务活 动时，就会造成采购部门在组织等级中处于相当低 的地位。但是，如果管理层将采购视为一个重要的 竞争因素，并且对组织具有战略重要性，那么采购 经理就很有可能向董事会汇报。
影响采购组织设置的因素
供应市场
活动的性质 常规的VS.战略的
生产计划
跟催
生产日报
文书处理
物料管制
其他部门副总经理
仓储 运输 收发料
主要功能是配合生产制造单位，起到物料补给的作用。采购部门在组织中处于 附属支持性地位。适用于物料需求不容易管理，需要采购部门与其它部门协调 的企业中。
采购组织在企业中的地位
隶属于高级管理层
总经理
人事副总经 理
业务副总经 理
生产副总经 理
可在本地采购，受当地 重复采购、分支部门间缺乏沟通
欢迎
缺乏财务控制
有利于部门间竞争
过量的地方采购
❖ 适用：拥有多样化经营单位结构的跨行业公司。
采购组织设计（类型）
❖ 集中型采购组织 由一个部门统一组织本系统的采购活动的采购实
施模式。
公司总部
采购总部
职能部门
子公司A
生产、市场/销售
子公司B
生产、市场/销售
采购与供应职能 对于组织的重要性
采购与供应部门： 规模 地位 结构
人员配备 技术手段
是集权化还是 分权化决策
与其它部门的关系
采购组织在企业中的地位
❖ 影响管理层对采购职能的认识与期望，取决 于下列方面对公司的重要性：
采购支出占总营业额的百分比 公司采购的原料，当下市场供应情况 公司的财务状况。在发生严重财务亏损的时候，
❖ 缺点：（1)采购作业手续复杂，主办单位必须 煞费周章。（2)采购时机与条件未必能配合个 别需求。（3)造成联合垄断。
联合采购的形式
❖ 采购战略联盟
指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目 标和企业自身总体经营目标的考虑，采取一种长期联合 与合作的采购方式。这种联合是自发的，非强制性的，
可能涉及到的采购活动
·制定供应战略并监管采购支出
·确定新技术、新材料以及它们的成本和风险 ·产品设计涉及供应商
·做出自制或购买决策 ·决定所需要物料的规格要求 ·监督供应商的表现
·评价市场条件和趋势
·预备合同
·为购买产品制定质量保证标准 ·评价潜在供应商的质量管理体系 ·执行接受检验
·确定需求 ·评价购进物料的顾客满意程度
第一产业-例如 向CEO的代表或其他级 石油业或采矿业 别相当的管理者汇报
医疗机构
向高级经理汇报
通常小于25% 咨询公司
较低级人员的任务，可 能还同时承担其他部门 的工作
如果采购与供应职能被赋予的职责、地位以及资源与它在组 织中的重要性不一致，那么它对于增强组织竞争力的潜在优 势可能发挥不出来，或者造成资源浪费。
人
采
财
事
购
务
计 算 机 中 心
仓 储
生 产 管 制
制
品
造
管
主要职能是获得有竞争力的价格与付款方式。但由于独立于生产部门，可能难以 保证生产部门物料需求的时间和品质。适用于规模较大，采购物品种类繁多的制 造型企业。
采购组பைடு நூலகம்在企业中的地位
隶属于资材部
总经理
资材部副总经理
生产部副总经理
储运
生产管制
储运
采购
管理层会对采购业务和与采购相关的成本提出更 高的要求，这导致对会计责任的更高要求。 管理层自身的知识和水平
❖ 采购与供应职能的重要性与组织对外的支出有关
采购支出在营业 组织的例子 额中所占的比重
通常50%以上 制造行业
采购与供应职能的地位
向CEO或其他级别相当 的管理者汇报
35-50%左右 25-35%左右
子公司C
生产、市场/销售
❖ 集中型采购组织的特点：
优点
缺点
规模效应
上下级之间的抱怨
标准化，节省人员和工作量，有 过高的管理费用
利于采购战略的实施
对市场的反应较慢
有利于财务管理
利于更好的全面库存管理和材料
利用
避免因为供应短缺而引起集团部
门间的竞争
❖ 适用：下属经营单位购买产品相同或类似的公司。
采购组织设计（类型）
❖例如，如果企业规模小，产品结构单一，设置单一的 采购部门并直接向总经理汇报工作较好；一些企业规 模较大，业务较多、管理繁杂，这样的企业可以设置 独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报 工作；对于一些规模大，产品种类多，原材料需求差 异性大，各子公司的地理位置距离远的企业，可采用 较为分散的采购模式。
采购组织设计（类型）
❖ 分散型组织 各预算单位自行开展采购活动的一种采购实施形
式。
公司总部
职能部门
职能部门
子公司A
采购、生产、市场/销售
子公司B
采购、生产、市场/销售
子公司C
采购、生产、市场/销售
❖ 分散型采购组织的特点：
优点
缺点
自主性、灵活性、多样 造成供应商分散和混乱
性
技术人员短缺，成本上升
财务副总经 理
采购副总经 理
仓 储
生 制产
管
制 造
品 管
采购地位提升的标志。主要职责在于降低成本，是体现采购部门作为新的利润源 泉的标志。适用于生产规模不大，但物料或商品在制造成本中所占比率较高的企业。
采购组织设计（原则）
❖ 设计原则
部门设置应同企业的性质和规模相适应。 部门设置应同企业采购目标、方针相适应。 部门设置应同企业的管理水平相适应。
采购组织在企业中的地位
总经理
隶属于生产部
行政副总经 业务副总经 生产副总经
理
理
理
仓储
生产管制
采购
制造
品管
主要职责是协助生产工作顺利进行，因此，工作重点就是提供物料满足 生产需求，其他职能处于次要地位。适用于生产型企业或工厂。
采购组织在企业中的地位
总经理
隶属于行政部
行政副 业务副 总经理 总经理
生产副 总经理
联合各方仍保持各个公司采购的独立性和自主权，彼此 依靠相互间达成的协议以及经济利益的考虑联结成松散 的整体。 现代信息网络技术的发展，开辟了一个崭新的企业合作 空间，企业可通过网络保证采购信息的即时传递，使处 于异地甚至异国的企业实施联合采购成为可能。国际上， 一些跨国公司为充分利用现有规模效益，降低采购成本、 提高企业的经济效益，正在向采购战略联盟发展。
供应商协定 准备和发展价值分析程序 采用和实施供应商认证程序 一般的供应商选择和订约
❖ 业务层次
订购过程 与发出订单有关的所有规划预算管理 供应商表现的监控和评价 解决纠纷
采购部门与其他部门的关系
部门 高层管理部门 研究与开发部门
生产和/或其他使用部门
销售部门 法律部门 质量管理
顾客支持 维修 财务与会计
虚拟采购组织 ❖ 一个具有中心紧密、外围松散特征的结构，能够提高企业经营层 面上的集中度和灵活性。中心为采购专家组成的紧密核心，外围 是流动的企业经营方面的专家。核心层负责采购流程、采购战略、 职业发展以及采购过程中的员工招聘、培训和发展。
采购组织内部结构
❖ 采购组织内部的设计各个企业会有所不同， 但通常会按以下的角度来设计采购部门：
联合采购适用范围和可能会遇到的问题
❖ 适用范围：进口管制下发生的紧急采购；卖 方市场，买主势单力薄。
❖ 可能会遭遇的问题：
数量分配不均； 报价方式混乱； 付款能力不一； 提货工作缓慢。
联合采购的形式
❖ 通用材料的合并采购
这种方式主要运用于有互相竞争关系的企业之间，通过合 并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带 来的低价优惠。在这种联合方式下，每一项采购业务都交给
采购成本最低的一方去完成，使联合体的整体采购成本低于 各方原来进行单独采购的成本之和，这是这些企业的联合准 则。这种合作的组织策略主要分为虚拟运作策略和实体运作 策略。虚拟运作策略的特点是组织成本低，它可以不断强化 合作各方最具优势的功能和弱化非优势功能。