公司流程管理手册流程治理手册2017年6月18日流程编制讲明鉴于目前电力建设行业竞争越来越猛烈，各个企业之间的竞争已逐步演化为品牌竞争和企业软实力的竞争，流程体系是企业软实力的重要组成部分。

战略和组织机构决定流程，流程体系表达企业的做事的方式，流程体系的健全和再造是企业规范化治理的重要手段，在一定程度上决定了企业整体运营效率和进展速度，流程体系反过来能够对组织结构进行完善、优化。

流程体系的不断优化、再造，势在必行。

流程治理的不断精益化，将会使公司的绩效治理水平不断上台阶，绩效指标体系从注重结果指标的考核逐步转向结果和过程指标并重，全面提升公司职员队伍的素养能力、公司业绩和进展速度。

通过对原有电力业务、制度和流程的全面梳理，通过反复讨论和征求意见，选择、鉴不出有效流程，对公司现有制度流程进行了整合、简化、优化，初步形成了“结构合理，内容全面，重点突出”的新流程体系。

要求各级职员主动自觉“按流程做事，以制度管人”，各个流程之间接口要流转高效，各个部门之间要通力合作，要在企业治理实践中不断补充、完善、优化流程，提升流程治理的效率和质量，不断实现治理的规范化、精细化、精益化，全面提升公司的治理效率和经济效益、建设公司最佳治理秩序，形成心情舒服，力争上游的良好氛围，不断赶超一流，打造“国内领先、国际一流”的电力工程公司品牌。

组织编写：旅行审核：风景审批：拍照目录第二章各部门流程图 (3)01-01 投标治理流程 (3)0201 进度结算治理流程 (4)02-02 分承包商竣工结算治理流程 (5)03-01 工程进度治理流程 (6)03-02 工程质量治理流程 (8)03-03 项目打算编制流程 (9)04-01 安全治理流程 (10)04-02 安全监察工作流程图 (11)05-01 物资招标采购治理流程 (12)05-02 供应商评判治理流程 (14)06-01 内部公文治理流程 (15)06-02外部公文治理流程 (16)06-03 用印治理流程 (17)07-01 战略规划治理流程 (18)07-02 制度流程治理流程 (21)08-01 费用报销治理流程 (23)08-02 资金流出治理流程 (24)09-01 聘请治理流程 (25)09-02 调岗调薪治理流程 (27)10-01 效能监察治理流程 (28)11-01 初步设计治理流程 (31)11-02 分包工程合同治理流程 (32)12-01 检修项目治理流程 (33)12-02 月度生产打算和谐会治理流程 (34)第三章流程治理方法 (35)附件一：流程运行记录单 (39)附件二：流程评审表 (41)流程的定义：一系列由输入转化为输出的能为顾客制造价值的活动。

流程治理是企业对流程定期进行评审、整合、简化、优化、信息化，实现流程为企业制造价值的目的。

流程治理是21世纪最伟大的治理创新之一，流程型组织更加扁平化，更加能为顾客价值，更能快速响应市场需求，降低成本和白费。

本企业的治理基础是比较薄弱。

有制度、无执行、无监督、无考核，有打算、无监督、无总结和改进。

组织机构是人管人的职能型金字塔结构，治理比较粗放，人治现象较重。

公司应逐步建立健全公司的流程治理体系，并实现制度、流程治理一体化，用流程打造扁平化组织，逐步精简治理人员，梳理公司部门职责和业务，建立起覆盖到项目部的流程治理体系，加强宣贯力度，不断提高公司治理的规范化、标准化、精细化、精益化水平，提高公司的核心竞争力。

目前公司的治理亟需规范化，加强治理制度流程宣贯力度，督导执行力度，检查考核力度，制度流程的定期评审优化改进，提高制度流程规范化水平。

综上所述，依照公司的治理基础和所处的进展时期，选择偏职能型治理模式，即以职能为主，以流程为辅，因此各部门选择要紧职责编制1个要紧流程，选择亟需规范的情况作为重点流程。

各部门选择兼职流程治理员1名，具体流程治理责任详见《流程治理方法》，逐步建立起“以制度管人，按流程办事”的执行力文化。

公司的流程名目和流程治理员网络如下表所示职能型组织 偏职能型 中和型组织第二章各部门流程图01-01 投标治理流程0201 进度结算治理流程02-02 分承包商竣工结算治理流程03-01 工程进度治理流程03-02 工程质量治理流程03-03 项目打算编制流程04-01 安全治理流程04-02 安全监察工作流程图05-01 物资招标采购治理流程05-02 供应商评判治理流程06-03 用印治理流程07-01 战略规划治理流程07-02 制度流程治理流程08-01 费用报销治理流程08-02 资金流出治理流程09-01 聘请治理流程09-02 调岗调薪治理流程10-01 效能监察治理流程11-01 初步设计治理流程11-02 分包工程合同治理流程12-01 检修项目治理流程12-02 月度生产打算和谐会治理流程第三章流程治理方法一．目的为规范公司流程治理，保证公司流程（程序）的顺畅运行和不断优化，确保公司治理体系的有效运转，特制定本方法。

二．原则1．开放性原则：流程处在不断优化的过程中，随着公司不断的进展，流程也会相应发生变化；2．责任明确原则：战略规划部对公司的流程治理体系负责，各部门对本部门各项流程负责；3．全员参与原则：各流程涉及的各部门、各岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议。

三．适用范畴本程序适用于公司总部各部门、事业部及项目部制定、优化、废止流程及相关活动。

四．职责分工（一）公司流程优化领导小组是流程治理工作的决策机构，包括公司高管及总部各部门负责人。

要紧职责：批准制定的流程；监督并指导流程治理体系的运行；和谐流程治理体系运行过程中显现的各种重大咨询题；流程优化的审批工作；当公司战略及组织机构显现重大变化时，负责启动流程全面优化工作。

（二）战略规划部是公司流程治理的归口部门，负责组织公司总部及各部门流程的审核和优化工作。

要紧职责：负责公司流程运行过程中的指导、组织、和谐工作；负责公司流程治理文件的整理、汇编工作；负责组织公司流程执行的监测、反馈工作；负责组织公司治理流程评判优化工作。

（三）公司总部各部门负责本部门的流程执行及监测，并指导各部门的流程治理工作。

要紧职责：负责本部门流程的制定；负责公司流程的正常运行；负责对流程的执行进行监测；收集流程运行过程中的信息反馈，负责流程优化工作。

五．程序内容（一）流程的制定1.需要制定新的流程判定标准（1）治理事务涉及公司三个以上的部门或者四个以上的岗位；（2）治理事务在实施过程中附带有物流、资金流、人流或信息流的传递；（3）治理事务是否需要同时能够用固定的执行路径进行规范。

同时符合上述三项条件要求的治理业务能够申请建立相应的治理流程。

2. 流程制定和优化的程序流程的制定由相应责任部门提出申请，报主管领导批准后制定。

形成流程文件后，战略规划部应审核并编号。

涉及两个以上部门配合时，战略规划部应组织相关部门评审，一级流程经主管领导审核，总经理签发，二级流程部门经理审核，主管领导签发。

（二）流程废止显现以下情形时流程予以废止：（1）工作流程发生重大变化，原有的流程已不适应现有工作；（2）流程所规范的治理事务已不存在；（3）组织结构、岗位设置或职责发生变化，部门或岗位之间的工作流不复存在。

公司总部各部门应及时将流程废止的信息反馈到战略规划部。

（三）流程的编号流程的编号按照部门编号+流程流水编号。

（四）流程的监测1．流程运行监测的目的是为了及时了解流程运行的质量和效率，并为流程评判和优化提供基础资料。

流程的监测要紧由流程的主管部门进行，关于显现咨询题的流程填写《流程运行记录单》。

2．流程监测工作的具体分工如下：流程责任部门负责该项流程的人员对流程执行过程中显现的咨询题，可填写《流程运行记录单》；流程责任部门流程治理员汇总本部门各流程责任人的《流程运行记录单》，随时提交至战略规划部；战略规划部和各流程责任人依照《流程运行记录单》的相关内容和日常信息反馈，负责对流程运行过程中的专门情形进行处理。

（五）流程的评审与优化1．流程的评审由战略规划部牵头，在书面征集各下属单位意见的基础上，组织各部门于每年的四季度初进行流程集中评审。

2．总部各部门负责对本部门和事业部对口部门的流程进行抽样评审调查，被调查者应详细填写《流程评审表》，各部门依照评审结果对流程提出优化、废止的建议或意见。

3．评审工作终止后，战略规划部负责对评审结果进行汇总，收集有关流程优化、废止的建议或意见，并提出具体的流程优化、废止方案，连同其他制度修改意见，报公司总经理办公会议审议。

4．流程优化、废止方案经总经理办公会议审议通过后，由战略规划部依照流程的归属部门，下发到各相关部门进行流程修改。

六．附则（一）本流程治理方法适用于公司所有流程；（二）本流程治理方法由战略规划部归口讲明讲明；（三）自颁布之日起执行。

附件一：流程运行记录单附件二：流程评审表备注：１、流程关键环节：是指该环节完成的工作质量好坏直截了当对整个流程的运作产生重大阻碍。

２、表单文件：是指需要进行起草、修改、审核与批准的各种文件、表单和制度等。

３、流程环节操纵手段和依据：是指本流程动作所依照的标准，包括上级的审核、研讨和相关操作标准与规范等。