2 协议中，百事可乐明确表示将牢牢掌握对自身品牌和浓缩液的
控制，而康师傅只是负责瓶装业务的生产和销售，对其核心资
产毫无威胁。因此，我国企业在进行战略联盟时，要注意对自
身核心资产的保护。
3
4
康百战略联盟启示
企业应对战略联盟实施合理化管理。在双方企业联盟后，企业 文化之间的冲突不可避免，康师傅接手百事可乐后，遭遇百事 罐装厂员工抗议，且台美文化差异导致公司内部决策发生争
为了赢得未来市场的主导权，这些饮料巨头掀起了新一轮的产能升 级大战。康百战略联盟就在这样的形势下“隆重地”诞生了。
康百战略联盟过程
合同回顾
2.百事将把其在装瓶厂中的间接持股 移交给康师傅饮品，由此将获得在康 师傅饮品5%的间接持股
4.康师傅饮品将与百事现有的 在华装瓶厂合作，负责生产， 销售和分销百事的碳酸饮料和 佳得乐品牌产品
康师傅中国市场占有率
饼干 稀释橙汁
饮用水 饮茶
方便面
0.00%
7.50%
21.10% 24.60%
54.20% 51.70%
10.00% 20.00% 30.00% 40.0略联盟动机—康师傅
净利润下滑 截至2011年6月30日止的2011年上半年，康师傅饮品的净利润为1.6亿美 元，超过方便面业务净利润1.1亿美元，已成康师傅的第一大业务。 康师傅2011年净赚4.195亿美元，但仍同比下滑12.01％。
康百战略联盟启示
我国市场早期开放时曾出现大批合资企业，之后由于种种弊端 的显现，使得我国企业对战略联盟产生了抵触心理，从百事可 乐和中方合资企业的纠纷中可见一斑。我国目前处于并购浪潮 中，大量企业都趋向于进行并购，而忽视了企业外部成长的另
2 一种形式－－－战略联盟。从目前来看，大多数企业在并购后
难以达到“1＋1大于2”的效应；有的甚至出现效应递减的现 象；而另外一些企业则是在并购过程中由于经济安全审查，反 垄断审查，工会反对等原因导致谈判失败。战略联盟由于关系 的松散性，可以减小日后经营面临的风险，而且可以减小融资
康师傅与百事中国结成联盟
战略联盟动机 战略联盟过程 战略联盟效果 战略联盟风险 战略联盟启示
战略联盟动机—康师傅
市场占有率
康师傅控股有限公司是一家从大陆发展起来的台资企业，总部设于天津 市，主要业务领域为方便面、饮品及糕饼的生产和销售。
2011年，康师傅的三大产品群均已在中国食品饮料市场占据C领LIC先K 地HE位RE。TO ADD YOUR TIT
康师傅百事联盟或遭反垄断调查：根据《反垄断法》规定，企业在收购合并时， 如果前两家主要合并人的销售额达到了100亿元人民币，同时每家单独在中国市 场营业额超过4亿元人民币，都要受到中国的反垄断和经营者集中审查制约，就 这一规定而言，此次收购必然涉及反垄断问题。 在果汁饮料市场，康师傅和百事双方市场份额合计达30%左右，对市场产生一定 的影响。这意味着双方的联盟将很有可能遭遇到“反垄断”的调查。
康百战略联盟风险
联盟后风险
台美企业文化差异导致内部矛盾： 康师傅认为灌瓶厂不需要高级管理人员，可能留一部分调到总部，其他人都遣 散。 于是，2014年3月份，百事可乐在中国区的20多家灌装厂的总经理几乎都收到一 份书面资遣人员的PPT，PPT显示了对应工厂的管理架构，及要取消的岗位和遣散 人员。 该资遣人员名单牵涉到总经理、厂长、财务主管、人资主管等百事可乐灌装厂的 高级管理人员，这些管理人员将获得额外两个月补偿，前提是做好工作交接，离 职时间最晚不超过4月30日。而其他中层最后工作日都在3月31日。
2 议，台资注重低价商品和网络销售，而美资注重以品牌力拉动
销售两种文化思想的碰撞使得企业间的整合更加不易，所以必 须对战略联盟进行规范，有效的管理，可以建立适合战略联盟 的组织机构，将管理系统扩散到整个战略联盟，新的机构可以 对市场的总需求和竞争条件的变化作出迅速灵活的反应。要善
08等等 01红茶
07康师傅矿物质水
02绿茶
06酸梅汤 05美日C
03茉莉花茶 04乌龙茶
战略联盟动机—中国百事
百事公司，1981年进入中国建厂，开始了中国的淘金之旅。
百事公司在大中华地区经营的产品主要有两种：饮料和食品。其中， 饮料业务约占百事中国业务的70%，控制着中国32%的碳酸饮料市场份 额。
康百战略联盟过程
渠道整合、生产整合
Step 1
Step 2
Step 3
康师傅帮助百事可乐深入到 百事可乐帮助康师傅获
三四线城市
得特许经营渠道
调整易改造生产方式 的瓶装水
Step 4
产品调配扩大现有资源， 提高议价能力，降低成本
康百战略联盟效果
康师傅“借鸡下蛋”，迎战可乐市 场
成本优势：碳酸饮料的成本中90%是广告、运费和税款，可以说是 暴利，当时在中国是一块丰美的肥肉。
康百战略联盟风险
联盟后风险
台美企业文化差异导致内部矛盾： 康师傅认为灌瓶厂不需要高级管理人员，可能留一部分调到总部，其他人都遣 散。 于是，2014年3月份，百事可乐在中国区的20多家灌装厂的总经理几乎都收到一 份书面资遣人员的PPT，PPT显示了对应工厂的管理架构，及要取消的岗位和遣散 人员。 该资遣人员名单牵涉到总经理、厂长、财务主管、人资主管等百事可乐灌装厂的 高级管理人员，这些管理人员将获得额外两个月补偿，前提是做好工作交接，离 职时间最晚不超过4月30日。而其他中层最后工作日都在3月31日。
目前汉堡王餐厅里主要供应的饮料还是百事可乐， 不过，如果提供更本土化的食品，有更多本土化饮 料品类的康师傅绝对是主要考量对象。
康百战略联盟效果
“康百联盟”首现盈利
康师傅于2012年3月正式并购百事中国的饮料业务。彼时，百事 在中国的饮料业务正陷入困境。据双方披露的公告，代表百事持 有中国24家装瓶厂权益的CBL公司在截至2009年12月31日的财 政年度内，合并税后亏损为4550万美元，2010年财政年度该亏 损仍有1.756亿美元。两者损失合计高达2.211亿美元。
提高食品业务能力：如果把饮料业务压力转嫁到 康师傅，百事完全可以参战中国食品业务的同时， 观战饮料市场。
康百战略联盟效果
百事“扔掉包袱”，观战饮料市场
重整瓶装业务模式：可口可乐在中国选择的瓶装 厂业务合作的伙伴均是中粮、太古等实力强大的公 司。通过与康师傅缔结盟约，重整其在中国的业务 模式，可以更好地帮助百事对抗可口可乐。
3 4 的压力，相比并购更容易通过政府审查，更容易被工会所接
受。因此，在鼓励我国企业走出去的过程中，企业应该认识到 成长形式的多样性。
康百战略联盟启示
核心资产是企业赖以生存的最重要资产，是真正体现企业竞争
力的资产。企业一旦失去对核心资产的控制，不仅会陷入被动
位置，而且可能会濒临绝境。在百事可乐与康师傅的战略联盟
引发行业的重新布局：“康百联合体”一旦成为现实，将成 为包括碳酸饮料、运动饮料、果汁饮料等在内的全线软饮料 生产商。 可口可乐碳酸饮料市场份额也面临着被瓜分的危险。可口可 乐在二三线城市的普及率较低，而百事可乐借助康师傅庞大 的通路可下沉到二三线城市，占据这一空白市场。
康百战略联盟风险
联盟前风险
百事可乐工厂员工维权抗议：11月4日康百共同公布了双方的联盟协议后， 11月 14日至16日，百事可乐中国位于重庆、成都、南昌、福州、长沙的五家瓶装厂开 始停工维权。
1.康师傅控股附属公司-康师傅饮品控股有限公 司将成为百事公司在华特许经营装瓶商
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3.目前在百事中国合资装瓶企业中的股 东不会因为此联盟而发生变化
5.康饮品将通过百事的授权，开始将其果汁 产品在纯果乐品牌下进行联合品牌经营，康 饮品和百事的现有装瓶企业将有权分销百事 在中国的饮料品牌产品
12
康师傅11年到12年销售渠道的变化
10
8.68
8
6
10.71
4
2011年 2012年
2 0
直营零售商
0.6 3.2 经销商
单位：万
康百战略联盟效果
百事“扔掉包袱”，观战饮料市场
提高市场占有率：康师傅在内地市场拥有良好的 产品销售渠道和较强的品牌营销能力，能够有效弥 补百事可乐“水土不服”的情况，提升百事可乐的 市场占有率。
百事在中国市场基本采取与中方股东合资开办灌装厂的模式，当时在 华拥有24家灌装厂，而灌装厂合资企业有50%以上处于常年亏损状 态。
2011年，北京一轻控股有限责任公司转让北京百事15%股权，8月份， 深圳市深宝实业股份有限公司出售深圳百事可乐15%股权。10月份福 州百事公司中方股东也抛售其所持的11.1%股权。资料显示，三家公司 都是处于亏损状态。
康百战略联盟启示
企业应慎重选
择适合自身发 展的战略
1
3 企业应牢固掌控核心
资产
企业应重视战略联
2 盟的作用
4 企业应对战略联盟 实施合理化管理
康百战略联盟启示
近年来，随着经济的发展和市场活动的进一步延伸，我国企业 并购案例越来越多，但成功案例却屈指可数。这一方面是由于 并购活动本身的复杂性，以及资源整合的困难性；另一方面， 我们也要看到企业在进行战略选择时，可能没有选择真正适合
定牌
2.科学技术的飞速发展（新产品 生产 成本） 生产
相 互 持
股
康师傅与百事中国结成联盟
事件回顾
2011年11月4日下午，一条重大的新闻震惊了整个中国饮品市场。康师傅控股发布公告，称 将其子公司康师傅饮品的9.5%股权，换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益。 同时，百事将通过其子公司FEB（Far East Bottlers）间接持有康师傅饮品控股5%的股权，另 外，也将有权决定在2015年前把在康师傅饮品的间接持股增加到20%。
2 自身发展的方式，而只是盲目跟风。对于处于起步期和成长期