企业文化生存与变革指南这本书是写给那些想要有所作为、进而需要了解文化本质的领导者和管理者的。
企业（和社会）的管理者和领导者既是文化的创造者，也是文化的产物。
领导者有一种独特的职能，他们不仅要在新组织中创造文化，而且要管理成熟组织中的文化问题。
为了完成这些职能，领导者需要理清一些概念和工具。
1企业文化为何至关重要首先，企业文化和领导力就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面。
其次，我们必须明白，企业是由一系列的文化单元组成的，在这些文化单元内部包含众多基于工作类型和共同历史而形成的强有力的亚文化。
此外，在当前这个全球化的世界，我们也必须认识到，任何企业总是存在于更大的文化单元之中，企业的兼并、收购、合资等项目涉及的往往是多元文化主体，因而其员工必须具备跨文化工作的能力。
最后，我们还必须明白，在企业发展的早期、中期和晚期涉及的文化问题也会不同。
企业文化与领导力的相互作用由于对企业文化与领导力之间的相互作用考虑得不充分，并且对企业所处发展阶段的定义不明确，使得我们在理解企业文化和领导力的内涵时存在不少困惑。
对领导力进行定义之所以如此困难，一个重要原因就是，在企业管理实践中存在众多的“正确”版本，每个版本都代表着这世上众多成功企业中的一种，而每一种都拥有其自身的企业文化。
如果新的领导者来自于企业外部，那么他将不得不在下面几种选项之间做出自己的选择：1.摒弃现有企业文化的核心载体。
通常是两三个高层管理者采取强制方式对其他员工施加新的行为准则，进而试图贯彻他自己的信仰、价值观和理念，以此来废除现有的企业文化。
该选项的风险在于，可能造成企业现有的关键知识、技能和“经验”流失，同时削弱企业的整体绩效。
2.努力向企业的现有成员灌输他自己的信仰、价值观和理念，以此来与现有的企业文化开展竞争。
该选项的风险在于，大家可能只是在表面上适应新领导者的新做法、“静观其变”，直到该领导者最终被其他人替换。
在这种情况下，如果新的领导者缺乏非凡的魅力，最终“赢”的往往都是企业原有的旧文化。
3.放弃他自己的信仰、价值观和理念，向现有的企业文化进行妥协和让步。
这一选项的风险在于，企业原有文化的所有成分都会被保留下来，而事实上其中有些内容可能已经处于过时或无效状态，确实需要加以改变。
4.充分适应现有的企业文化，理清具体思路，然后依托于新的信仰、价值观和理念，逐步导入新的规则和行为方式，以此对企业的现有文化进行改造。
从提升有效性方面考虑，这种做法对很多领导者和企业来说是一个理想的选项，并且也是“文化变革”的精髓所在。
亚文化领导者在企业文化改造中的角色非常复杂。
因为随着企业的发展和逐渐成熟，他们不仅形成了自己的整体文化，同时也基于职业群体、产品线、职能、地域和管理层级的不同分化出了很多亚文化。
在一些企业中，这些亚文化的力量可能与整体的企业文化相当，有时甚至更强。
因此，领导者不仅必须了解企业在成长过程中所采用的不同发展路径对企业文化的影响，更为重要的是，他们还必须协调好企业内部已经形成的各种亚文化，使其与企业的整体发展目标一致。
这些与企业文化和亚文化相关的事务影响着企业运营的方方面面，因此领导力的任务就是理解企业文化背后的动力机制，并且对这些动力机制进行管理以确保它们与组织的发展使命和目标相一致。
由于亚文化的动力机制变得更加重要，因此领导力的角色也随之扩展。
对企业的CEO和高管团队而言，仅仅关心和管理“企业文化”还不够。
企业内部任何层级的领导者都必须认识到，他们必须在其所负责单位的亚文化创造、管理和演变中发挥作用。
一个突出的例子就是，各职能部门的领导者除了理解、管理和改造本部门的文化，还必须确保本部门的亚文化与整体的企业文化协调一致。
文化合并的四种方式当不同的企业文化之间不得不相互合并时，可能出现四种不同的合并方式：分离、主导、融合与冲突。
方式1：分离（Separation）第一种可能的模式是各种企业文化之间仍然保持分离状态，这种情况常见于一些大型的企业集团，它们允许自己的附属公司继续保留其各自的文化。
方式2：主导（Domination）第二种可能的模式是由一种企业文化主导另一种企业文化。
在一家企业公开收购另一家企业的情况下，这种主导模式体现得非常明显。
方式3：融合（Blending）第三种可能的模式是融合。
所谓融合，即吸收每一种企业文化中最优秀的成分，这被认为是最理想的结果。
而实际发生的情况却往往复杂得多，同时也存在更多的疑问。
文化融合的一种水平是，创造一套新的、叠加的价值观念，并将其推广至所有的文化单元。
尽管文化融合是一个理想的结果，尤其是在企业间的合并或合资过程中，但是一项有关来自不同国家的两家企业各持50%股份成立合资公司的研究却表明，在这些企业的合资过程中几乎找不到任何初期文化融合的迹象。
只有当合资企业面临重要的发展危机而必须开展真正的合作时，文化融合才可能发生。
方式4：冲突抵制和“对立文化”第四种可能的模式是冲突。
并不是所有的亚文化都与新合并企业的发展使命和文化相一致。
这一现象在一些工会的破坏性行为中最为明显，他们自己的目标与总部期望的目标偏差很大，所以实际上他们是在拖垮整个企业，同时也是在让自己走上绝路。
然而，在某种程度上亚文化与整体的企业文化之间在一些内容要素上存在对抗的情况在任何企业中都会存在。
有些时候这些亚文化可能会引发源自群体内部的革命，这就好比某一军事集团通过武力接管政府一样。
文化间的冲突经常被人们视作“权力游戏”或“政治”，就像工程部与生产部之间的斗争，或者市场部与财务部之间的冲突一样。
只是，这中间存在一个被人们忽略的重要事实——相互冲突的是持不同观点的亚文化，而不是管理者个人。
即使已经得到了高级管理人员的同意，也没法保证各个亚文化群体中的成员能够彼此充分地理解已经做出的决定。
文化在企业发展的不同阶段所起的作用企业发展阶段不同，企业文化发挥作用的方式也不一样。
一家处于初创和成长期的企业，倾向于巩固并强化那些被视作支撑企业成功的文化元素。
因为企业文化是企业身份认同的主要来源，所以能够得到企业的强烈坚守。
初创企业的另一典型特征是，它们仍然处于创始人的掌控之下，这意味着此时的企业文化或多或少地反映着创始人的信仰和价值观念。
尽管企业发展方面的成功使得这些信仰和价值观念在整个企业内部得到大家的广泛认可，但我们也必须认识到，对任何企业文化要素的挑战都相当于对企业创始人或所有者的质疑。
那些文化元素已经在企业内部成为不可触犯的信条，很难改变。
此阶段的企业文化“变革”更多涉及的是对企业文化要素的演进或强化。
一家处于成熟期的企业可以被定义为至少已经完成两代职业经理人的更迭，这些职业经理人由代表各方股东利益的董事会所任命。
并且，该企业往往已经基于工作职能、产品类型、市场或地域等的不同，发展出很多结构单元，而这些结构单元又很可能发展出了属于它们自己的亚文化。
因此，对处于生命中期的企业而言，企业文化事务主要涉及以下内容：●如何保持那些仍然具有适应性并与企业发展成功相关的文化要素；●如何整合、融合或者至少让各种亚文化彼此协调一致；●如何根据外部环境条件的变化，鉴别并改变那些可能影响企业发展的文化要素。
在这样一家成熟的企业中，我们会发现一种能够反映企业各个组成部分及其内部的企业亚文化，这些企业亚文化都是基于工作职能、产品、市场和地域等因素形成的。
由于这一文化包含很多的要素和方面，因此要对其进行全面评估势必非常困难。
然而，正如我们将要看到的一样，当企业试图做出战略改变或业务流程调整时，对企业文化的优势和劣势进行评估将会变得非常重要。
对企业文化的评估应该与企业的业务变革相适应，其目的是揭示现有的企业文化和亚文化可能会如何促进或者妨碍将要进行的变革。
对企业而言，所处的发展阶段、企业文化的要素或者内部亚文化间的不协调，都可能成为严重的生存问题，尤其是当技术、市场条件和经济环境发生改变的时候，企业文化的核心要素可能会严重制约组织学习和变革的进行。
凡是支撑企业走向成功的内容都会得到企业的坚守。
正是曾经支撑企业获得发展的成功文化，让其成员难以觉察到外部环境的变化并提出新的应对方法。
这时候，文化就已经成为企业战略调整的一种制约。
文化，一个群体的共同属性文化是一个群体的共同属性。
只要一个群体具备足够多的共同经验，文化就会开始形成。
在小团队、家庭和工作群体水平上，我们都可以发现文化的存在。
同时，文化也存在于那些拥有共同行业属性和经验的职能部门、工作群体及其他组织结构单元中。
在企业内部的任何层级中都会有文化的存在。
如果拥有足够长的共同历史，文化也会存在于整个企业的层面。
由于从业人员共同的职业背景，文化甚至也会存在于整个行业中。
最后，因为共同语言、种族背景、宗教和共同经验等因素的影响，文化也会存在于不同地区和国家中。
因此，作为个体的你其实本身就是一个多元文化的载体，依赖于所处的不同环境，你可以表现出具有不同文化色彩的行为。
但是，如果你将自己生命中的大部分时间都花在某一特定的行业或组织上，那么你不仅会获得同属该行业或该组织的其他成员共享的许多文化要素，而且这些文化要素还会进入你的无意识之中，成为你的观念或假设。
正是这种无意识的属性让文化具有了如此强大的力量。
只有当有人对你提出挑战，或者是你冒犯了具有不同文化背景的其他人时，你才会意识到自身文化偏见的存在。
给管理者的启示文化之所以重要，是因为它力量强大、心照不宣并且常常以无意识力量的方式存在，同时也决定着我们的个体和群体行为、知觉方式、思维模式及价值观念。
而企业文化至关重要是因为这些文化要素决定了企业的发展战略、目标和运营模式。
企业领导者和高层管理者的价值观念及思维模式部分地取决于他们自身的文化背景和共有经验。
如果我们想要企业运转得更加高效，就必须理解企业文化在企业生活中所扮演的角色。
如果我们想要使领导力更加高效，就必须让领导者意识到他们作为企业文化创建者、发展者和管理者的特殊角色。
完成了关于企业文化的全面思索之后，现在是时候来思考有关如何定义、评估及发展企业文化等更具体的问题了。
2企业文化是什么企业文化的三个层次我们在理解企业文化内涵时可能面临的最大危险就是，将文化想得过于简单。
理解企业文化内涵的一种更好方式就是，我们要意识到企业文化存在于不同的“层次”上，并且我们还必须更好地理解和管理那些较深层次的文化内容，如图所示。
企业文化的层次逐渐由外在可视水平向内隐不可视水平过渡。
如何定义企业文化企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。
人们日常行为的真正驱动力源自其对客观现实是什么，以及应该是什么的认识，还有在此基础上习得的深层假设。