中小企业实施全面预算管理的探讨摘要：预算管理是企业以货币或现金流量的形式，为实现对企业未来某特定目标，而对所拥有的有限资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制的一种工具。

本文对目前中小企业实行预算管理的作用，预算管理组织机构建设、预算管理目标制定、预算管理模式实施等方面进行了全面分析，针对目前中小企业预算管理中普遍存在的问题提出了对策。

关健词：预算管理；中小企业
中图分类号：f812.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）06-00-02
预算是以数量形式表现的一种计划，它展示某一特定期间内企业全部经营活动的各项指标及其资源配置的定量说明。

预算既是决策的具体化，又是指导生产经营活动的依据。

随着市场经济全球化的发展，中小企业面临的环境将会越来越复杂，众多风险和机遇并存，而全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是企业驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

一、全面预算的程序和方法
预算本身不是最终目的，它是一种企业战略与公司经营业绩联系的工具，是分配资源的基础，是用于衡量和监控企业各部门的经营业绩，确保公司战略目标的实现。

预算的编制主要包括两条主线，一条是自下而上的年度预算编制，另一条是自上而下的预算编制。

(一)预算自上而下
自上而下确定预算目标是预算管理的起点，自上而下的预算编制实质也是预算目标下达的过程。

企业预算管理委员会根据企业的战略目标及上年度预算的执行情况制定企业的总体预算目标，并层层分解至各部分，具体包括：
1.目标利润：目标利润是全面预算的起点，目标利润的实行也是预算管理的核心。

目标已经确定便成为预算编制的总纲领和输入数据，各分厂、部门在全面预算管理委员会的指导下围绕着目标利润的实现进行预算编制。

2.目标销售额：目标销售额是在目标利润确定的基础上进行的。

预算期的销售量是结合市场需求情况和企业的生产能力确定的。

目标销售额确定后，各产品线可以根据目标销售额和目标费用率(费用除于收入的相对值)来匡算费用总额。

3.目标费用率：费用率的计算为费用处于收入的相对值，这个指标将下达给个责任中心作为考核目标。

例如某产品线经理的考核指标中有费用率这一指标，意味这预算期内费用的绝对值可以随着收入的增加而成比例的增加，但最终要保证费用和收入的相对值比率在预算范围内。

(二)预算自下而上的编制
自下而上的年度预算编制，主要依据年度经营目标、业务计划与策略及其他公司相关政策来编制，实现业务计划与预算结合。

具体步骤有：
1.进行组织结构审视和重整，是预算编制的第一步；
2.根据组织结构，确定责任中心的类别及其预算内容；
3.与上级、周边沟通，确定各个责任中心的目标要素；
4.制定预算年度实现目标的业务策略、关键业绩指标等；
5.制定业务计划与资源需求；
6.确定预算编制需要的假设和弹性空间，并收集假设信息；
7.收集本责任中心预算需要使用的经验数据，并进行决策；
8.运用模板，编制预算。

其中责任中心的类型包括投资中心、利润中心、收入中心、成本中心以及费用中心，一个责任中心可以是其中一个，也可以同时具有两个以上的特征。

具体来说：(1)投资中心指既能发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资决策的责任中心；(2)利润中心是指既要控制成本的发生，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的责任中心；(3)收入中心指能取得收入并对收入进行控制，但却对相应成本无法控制的责任中心，例如一些企业的办事处；(4)成本中心指只能对本责任中心成本进行控制的责任中心，而不能对责任中心的收入进行控制，例如一些企业的采购专家团，只对一定产出量所对应的标准成本负责。

这种责任中心一般称为标准的成本中心；(5)费用中心指只能对本责任中心的运作性费用或者可控专项费用控制的责任中心。

这种责任中心一般没有可以量化的产出指标，但是却要对可控费用的使用效率负责。

例如各管理部门、市场机关部门以及研发部门等。

(三)上下结合即全面预算
预算的自上而下及自下而上编制好之后，需要进行结合汇总，
讨论沟通最终确定一个上下均认同的预算目标。

人们通常认为，上下结合的过程实质是一个博弈的过程，一方的获得意味着另一方的损失。

其间充斥着权利的争夺和激烈的竞争。

1.预算评审：是责任中心经理“推销业务计划，获得预算”的过程，也是与上级的重要沟通过程。

其目的：(1)衡量业务目标、策略、kpi计划、资源投入的合理性，并形成一致的意见；(2)发现业务、财务中的问题和风险，未雨绸缪；(3)按照业务规划，协调资源配置。

2.预算审批：是预算责任和承诺合法化的必要环节，是下一步跟踪预算执行的标准文件。

二、目前企业全面预算中存在的问题
全面预算管理，对减少企业经营风险和财务风险，提高企业经营效益是非常有效的，但是，目前有的企业实施预算管理的效果并不好，究其原因，主要是存在着以下的问题：
(一)对预算管理重要性的认识不够，被动参与
全面预算管理是一种系统管理，需要从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，研究企业内部各个子系统之间的系统关系，需要各部门配合协调。

(二)预算需要的核算数据不能全面支撑
我们根据经验总结了以下方程式：核算＋考核＝预算，也就是说要实行全面预算管理，必须有相应的历史核算数据作支撑。

但实际上由于系统及管理的要求不同，基期的核算数据并不能完全和预
算管理需求的数据完全对应，特别是当企业有部门人员变动调整，或是新产品的开发试制时，往往很难找到基期的核算数据相对应。

(三)预算上下结合的过程不够科学，领导主观判断成分强
正如前面所提到的，预算上下结合的过程实质是一个博弈的过程。

需要各部门的人员尤其是领导支持，最终签字确定。

这一过程由于牵涉到各部门切身利益，加上部分基期核算数据不能支撑，导致在这一过程中领导主管“拍”数据的现象严重。

也就是说，忽略了预算管理的科学性，而是直接根据主观确定一个最终的预算数据。

(四)全面预算的考核机制不健全
没有考核的预算就是纸上谈兵，毫无任何的实际意义而言。

虽然很多企业深知考核对于全面预算管理的重要性，但在具体的操作中，考核依然不到位。

例如有的考核只是一种形式，最终期末，并没有真正对预算的执行情况进行评价；有的虽然有最后的统计，但执行好坏也没有明显的区别；有的则是在预算的执行过程中不进行跟踪，最后年度终了，当实际与预算已经偏离很远时再作控制调整已经来不及，等等。

三、加强全面预算管理的建议
针对现阶段预算管理中存在的问题，结合实际，提出以下的合理化建议：
(一)领导重视，加强“人本”管理
所谓人本管理即在确定人是管理过程中的主导地位的同时，围
绕着调动企业人的积极性、主动性和创造性而展开的一切管理活动。

随着行为科学的诞生，企业管理中对人的重视程度日益加深。

企业管理归根到底是对人的行为管理。

因此在预算的实施过程中，首先要领导重视，直接将预算考核和领导的绩效考核挂钩；其次要通过多种渠道调动相关人员的积极性，加大宣传力度，定期公布预算执行情况等。

在落实全面预算管理，编制责任预算的过程中，始终将人置于管理的中心位置。

(二)保证预算和核算的口径一致
在日常的费用数据核算中，尽量保持和预算的口径一致。

如果现实的核算系统不能支撑相关的数据，也要认为合理地找到相关的依据，将费用数据进行分配。

费用数据分配依据的选择是重点，选择的原则就是费用分配依据一定是要和费用的多少相关联的，一般来说费用的多少和人数是直接相关的，可以参考人数的多少进行分配。

(三)建立健全反馈制度和考评激励机制
预算执行分析是预算闭环管理的必要环节，是一种监控管理，也是预算及周边相关工作是否有效的检验。

1.差异额=实际数－预算数
2.差异率=(实际数－预算数)/预算数
例如：某责任中心2009年办公费用预算为35000元，实际发生办公费用31000元，则：预算执行差异额=-4000元预算执行差异率=-11%
作为预算的管理组织部门，有责任定期公布预算执行情况，并进行分析，风险预警等。

例如前面提到的费用率指标预算执行情况的分析，不但要看最终比值的情况，作为费用和收入的绝对值执行情况也要进行分析，形成分析报告上交管理层。

同时，针对预算的执行情况进行考评，奖惩分明。

公司可设立一些奖项，例如节约奖、效益奖等。

对于执行情况不好的，分析通报等。

(四)科学合理地开发预算模板和软件
现在市场上针对项目预算和工程造价方面的软件有一些，但针对集团公司费用预算的比较少，部分公司的费用预算还依赖于手工excel表，虽然成本低、比较普及，但如果遇到公司业务部门多，组织机构复杂的情况，会使预算工作量会大，且容易出错。

所以建议能尽量固化某一个预算模板或者软件，并在实践中不断改进优化。

全面预算管理应该是一种战略管理。

预算本身就是一种战略。

一方面预算目标的定位体现了不同类型企业的战略重点；另一方面是降低了经营成本。

只有将战略通过预算科学有效地实施下去，企业才能可持续发展。

参考文献：
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