基于SWOT的耐克公司战略选择孙月红（四川大学公共管理学院610000）【摘要】本文首先简要介绍了耐克的大致情况。

然后，采用SWOT分析法分析了耐克的环境，包括企业内部环境和外部环境。

在SWOT分析中，主要论述了企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。

在SWOT分析的基础上，给出耐克的战略选择，并且结合竞争情报，提出了耐克公司的竞争战略。

【关键字】战略管理SWOT竞争情报耐克作为一家国际知名企业，它缔造了很多的传奇，但在近年来一方面耐克公司的创新能力似乎陷于枯竭。

另一方面，耐克公司还要与剥削亚洲制鞋工人的指控周旋。

缺乏新意的新款运动鞋以及麻烦不断的公司收购丝毫未能改变公司现在的窘境。

渴望重振雄风的耐克公司开始大幅度提高产量，但是这样做的结果只是向市场上输送了更多顾客毫无兴趣的运动鞋。

在这种窘迫的环境下，耐克迫切需要调整自己的发展方向，构建适应消费者需要的公司战略。

一、公司简介耐克NIKE公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton，为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类、服装、设备和附件，居世界领先地位。

公司成立于1972年,其前身是现任NIKE总裁Phil. Night以及在1967年开发的第一款由轻质耐磨尼龙马拉松跑鞋的Bill.Bowerman教练投资的蓝带体育公司。

1978年，NIKE国际公司正式成立，NIKE鞋也进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场，一举成为全球运动产品市场占有率最高的品牌，年销售额近95亿美元。

经过近50年的发展，耐克公司也成为世界上数一数二的知名企业。

二、Nike的SWOT分析1．优势首先，耐克是一家极具竞争力的公司。

它拥有良好的企业形象、声誉以及生产设计能力。

其次，耐克公司没有自己的工厂。

它不会为厂房和工人们所束缚，这使耐克得以成为一个精简的组织。

可以在任何用可能的最低成本生产高质量产品的地方进行外包生产。

第三，耐克在其资源和实力的基础上发展出了它的竞争优势。

在生产环节上，外包生产的策略最大程度上利用了全球的资源。

在销售上，采用"期货"下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。

在市场营销方面，耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。

市场策略随着消费者的喜好而变，对市场变化做出快速反应。

2.劣势首先，虽然耐克公司的运动产品范围广泛、多样。

但公司的收入仍然主要依赖于它在鞋类市场的份额。

将来如果全球鞋类市场份额萎缩，将会使其受到很大影响。

其次，零售部门对价格非常敏感。

耐克公司的主要收入源于向其他零售商提供产品。

当零售商们设法将一部分低价竞争压力转嫁给耐克公司时，公司的利润就会遭受挤压。

第三，在耐克开拓发展中国家市场时，它的价格就成为它比较致命的缺点，相较于当地品牌而言，耐克的价格较高，与当地的消费水平有一定的差距，且产品质量和产品舒适度也需要提高。

第四，耐克在企业管理上存在着较多的问题。

耐克从低人力成本国家广辟代工厂商，使成本大幅下降。

但在美国国内耐克不断遭到一些民间团体的抗议，逼迫耐克提高海外制鞋工人的工资。

3．机会首先，这个领域存在较高的进入壁垒。

美国运动鞋产业由"不用工厂生产"的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

其次，供应商的议价能力较弱。

耐克发起外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家，议价能力较弱。

第三，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，对于新进入者只有很小的空间。

耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

最后，由于耐克全球品牌的高度认知，耐克公司的业务得以在国际间开拓。

从耐克的2010年年度报告中可以看到，2006年收入分配美国本土占38%，国际收入占49%，而到了2010年美国本土占34%，而国际收入已经超过一半占53%。

4．威胁首先，耐克公司受困于国际贸易。

它用不同的货币购买和销售产品，因此成本和利润不能保持长期稳定。

这是所有全球品牌都面临的问题。

其次，体育用鞋和体育服装的市场竞争非常激烈。

竞争对手们正努力创建可替代的名牌来夺走耐克的市场份额。

近五年来，耐克的收入基本成上升趋势，但相较于2009年的19176百万，2010年的收入下降了一个百分点，仅为19014百万。

第三，由于上述所讨论的威胁，零售部门正在变成价格竞争。

这最终意味着消费者正在货比三家，寻求更为划算的交易。

这种消费者价格敏感性成为耐克公司的一个外部潜在威胁。

二、根据SWOT分析提出组合战略根据以上对耐克公司SWOT分析，构建其发展组合战略，以期在竞争不断加剧的运动品牌市场保持持续的竞争优势。

耐克公司当前的SO战略主要是：1、市场渗透战略。

利用生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会；充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势，使公司的SO战略能够做的更好。

2、市场发展战略。

利用大中华地区经济的强劲增长和居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇，进一步占领这片广大市场。

3、产品发展战略。

发挥耐克公司在产品外型设计方面的优势，加大研发投入，使公司的研发优势更加突出。

耐克公司当前的WO战略主要是：产品发展战略。

要利用全球居民收入普遍提高消费能力增强，社会（下转第13页)(上接第10页)居民对休闲运动的需求增加的市场机遇。

克服公司在产品价格方面的劣势，加强公司对零售商的议价能力，开发多元化产品，使公司不仅在鞋类产品中具有竞争优势，在其他产品中也具有竞争优势。

使公司现有的劣势能够尽快改观。

耐克公司当前的ST战略主要是：1、产品发展战略。

耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。

规避其他运动品牌崛起的威胁。

不断研发新产品，扩大产品种类，占领更多的高端市场份额。

2、扩张战略。

耐克公司要通过品牌运作，不断扩大公司的影响力，实施扩张战略，充分占领公司的优势领域，给后来者设置更高的进入门槛和进入技术和资金成本。

耐克公司当前的WT战略主要是：1、紧缩战略。

在保持公司高端产品形象的同时，要注意控制成本，是公司能够提供价廉物美的产品。

2、横向一体化战略。

积极研发新产品，延长产品链，增加顾客的可选择范围。

保证公司的市场份额。

无论耐克公司选择怎样的发展战略，从根本上来说是要充分利用公司的内外部条件，增加优势克服劣势，争取更大的市场份额。

三、基于竞争情报的竞争战略选择1、成本方面。

耐克公司最大的特点，也是最大的优势，就是独特的生产过程。

耐克放弃了本土生产，自己没有生产基地，而是将生产外包给其他的生产商，大大降低了管理成本，另外，耐克的工厂主要都分布在亚洲等人力资源比较丰富的地区，大大降低了生产成本。

就是这样独特的模式，使耐克不仅在对抗大品牌的时候优势明显，同样也相对于其他品牌更具优势。

2、产品差别化方面。

从现有情况看,产品差别化更能成为耐克的竞争战略。

一向具备自己的特色的耐克公司所推出的AIR FORCE系列以及NIKE DUNK SB系列都很受消费者尤其是喜欢时尚以及追求高质量的运动体验的年轻一代的追捧，成为耐克的明星产品。

相信很多关注运动品牌的人都能更加清晰的知道耐克公司产品的独特。

所以耐克公司目前要做的就是继续将自己的独特产品做得更好。

3、战略在战略上实行水平一体化,获得对竞争者的所有权或控制权。

只有强强联合,才能更好的利用所有资源,强中更稳地发展,不给窥视利益之人得逞。

第二,重视产品开发,这样才能使市场开发的更宽,渗透地更深。

抓住潮流方向,把握市场走向,研发受欢迎的新型运动鞋市场。

第三,实施同心多元化,做自己熟悉,适合自己,符合自己企业文化和远景目标的新的相关产品与服务,像提供运动器材等,或探索未涉猎的运动项目。

第四,本土掌握核心生产,避免过多海外生产预料不到的风险。

4、国际化生产的本土化不同地区必然有着不同的文化，这种文化上的不容并不仅仅体现在广告宣传中，还体现在企业管理的方方面面。

在不同的地区设立的营销部门，应该任命相当了解当地情况的负责人，最好可以是当地人，而且要制定不同的管理制度。

在此基础上，针对当地的风俗、习惯等，策划针对性的营销方案。

另一方面，因为雇用的员工多为当地人，也需要考虑他们文化的特殊性，管理是一门艺术，并不是一成不变的，要学会灵活运用，实现文化互融。

五、结论总之，耐克在其近50年的发展中几经起伏，面对了不同的困境，也缔造了不同的传奇。

在新世纪中，耐克有其自身的优势和外部的机会，同样的也有其自身的劣势和外部的威胁。

虚拟化生产即是它的优势，也势必会成为它最大的弱点。

更多国际市场的开拓也使得耐克有可能再创新高，而在这些开拓的市场中能否实现真正意义上的本土化，会是耐克市场开拓成功与否的关键所在。

要想在日益激烈的市场竞争中保持优势，就要选择适合自身公司发展的战略。

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10.刘庆元，刘保宏.战略管理分析制定与实施[M].东北财经大学出版社，2001权威的真正尊重在于追寻法律根本价值和内在本质，不能简单地认为，对法条和先例的有条件排除适用，是对法律权威的削弱。

司法是综合、统筹、分析、考量各种相关因素，平衡诉求和利益，解决规则和价值矛盾的过程。

单从法律的角度，很难把握复杂的社会事务和现象，司法功能从本质上在于追求社会经济目标的实现，司法中，除了法律维度外，政治影响、经济利益、公众情感也应考虑。

第三，就司法方式而言，司法应灵活应用多种方式和方法。

完善多元纠纷解决机制，构建以人民调解为基础、诉讼调解为主导、行政调解为补充、司法审判作保障的多元纠纷解决机制；构建诉讼与非诉讼衔接机制，在司法调解、人民调解、行政调解中，突出司法调解主导作用，发挥司法对调解指导功能，实现各种方式之间衔接、互补，最终解决纠纷，实现社会和谐。

第四，就司法姿态而言，法官应从有效处理案件角度出发，自觉实施裁判行为。

公平正义是法律与司法的最终价值追求，在关注形式正义同时，更应关注实质正义。