公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇 娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不 喜欢10美分一片尿布的价一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产 品畅销。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，进一步降低成 本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水 平。
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（二）产品观念
是与生产观念并存的一种市场营销观念，都是重 生产轻营销。产品观念认为，消费者喜欢高质量、 多功能和具有某些特色的产品。因此，企业管理 的中心是致力与生产优质产品，并不断精益求精， 日志完善。在这种观念的指导下，公司经理人常 常迷恋自己的产品，以至于没有意识到产品可能 并不迎合时尚，甚至市场正朝着不同的方向发展。 他们在设计产品时只依赖工程技术人员而极少让 消费者介入。
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下一代电脑（Next），在1993年投资花费了2亿美圆，出 厂一万台后便停产了。它的特征是高保真音响和带CDROM，甚至包含桌面系统。然而，谁是感兴趣的顾客， 定位却是不清楚的。因此，产品观念把市场看作是生产过 程的终点，而不是生产过程的起点；忽视了市场需求的多 样性和动态性，过分重视产品而忽视顾客需求。当某些产 品出现供过于求或不适销对路而产生积压时，却不知产品 为什么销不出去。最终导致“市场营销近视症”。
要做一位成功的营销者
班级：通信一班 学号：31111199111
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（一）生产观念
盛行于19世纪末20世纪初。该观念认为，消费者 喜欢那些可以随处买到和价格低廉的商品，企业 应当组织和利用所有资源，集中一切力量提高生 产效率和扩大分销范围，增加产量，降低成本。 显然，生产观念是一种重生产、轻营销的指导思 想，其典型表现就是“我们生产什么，就卖什 么”。以生产观念指导营销活动的企业，称为生 产导向企业。

一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种 牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原
因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅
行或不便于正常换尿布时使用。调研结果：一次性尿布的市场潜力巨
大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘
中国香港HNH国际公司营销它的耐克斯（Naxos）标签， 为我们提供了一个当代生产观念的例子。耐克斯标签是在 当地市场用低成本销售经典音乐磁带的供应品，但它迅速 走向了世界。耐克斯的价格比它的竟争者（宝丽金和EMI） 便宜1/3，因为它的管理费只有3%（大音乐制作公司为 20%）。耐克斯相信，若它比其他公司的价格低40%的话 就有利润。它希望用低价与削价政策来扩大市场。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。
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案例三： 爱尔琴钟表公司的经营观念（反例）
美国爱尔琴钟表公司自1869年创立到20世纪50年代，一 直被公认为是美国最好的钟表制造商之一。该公司在市场 营销管理中强调生产优质产品，并通过由著名珠宝商店、 大百货公司等构成的市场营销网络分销产品。1958年之前， 公司销售额始终呈上升趋势。但此后其销售额和市场占有 率开始下降。造成这种状况的主要原因是市场形势发生了 变化：这一时期的许多消费者对名贵手表已经不感兴趣， 而趋于购买那些经济、方便、新颖的手表；而且，许多制 造商迎合消费者需要，已经开始生产低档产品，并通过廉 价商店、超级市场等大众分销渠道积极推销，从而夺得了 爱尔琴钟表公司的大部分市场份额。爱尔琴钟表公司竟没 有注意到市场形势的变化，依然迷恋于生产精美的传统样 式手表，仍旧借助传统渠道销售，认为自己的产品质量好， 顾客必然会找上门。结果，致使企业经营遭受重大挫折。
美国一个制鞋公司要寻找国外市场，公司派了一个业务员去非洲一个 岛国，让他了解一下能否将本公司的鞋销给他们。这个业务员到非洲 后呆了一天发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。我即刻返 回。”公司又派出了一名业务员，第二个人在非洲呆了一个早期，发 回一封电报：“这里的人不穿鞋，鞋的市场很大，我准备把本公司生 产的鞋卖给他们。”公司总裁得到两种不同的结果后，为了解到更真 实的情况，于是又派去了第三个人，该人到非洲后呆了三个星期，发 回一封电报：“这里的人不穿鞋，原因是他们脚上长有脚疾，他们也 想穿鞋，过去不需要我们公司生产的鞋，因为我们的鞋太窄。我们必 须生产宽鞋，才能适合他们对鞋的需求，这里的部落首领不让我们做 买卖，除非我们借助于政府的力量和公关活动搞大市场营销。我们打 开这个市场需要投入大约1.5万美元。这样我们每年能卖大约2万双鞋， 在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为15％。”
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案例二：宝洁公司和一次性尿布
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产 了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这 一次，有2/3的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而，接踵而来 的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新， 比产品本身的开发难度更大。不过到1961年12月，这个项目进入了能 通过验收的生产工序和产品试销阶段。
杜帮公司在1972年发明了一种具有钢的硬度，而重量 只是钢的1/5的新型纤维。杜帮公司的经理们设想了大量 的用途和一个10亿美元的大市场。然而这一刻的到来比杜 帮公司所预料的要长的多。因此，只致力于大量生产或精 工制造而忽视市场需求的最终结果是其产品被市场冷落， 使经营者陷入困境。
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案例一： 谁是真正的市场营销人才
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案例二：宝洁公司和一次性尿布
宝洁（P&G）公司长期以来以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良 传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布 的开发就是一个例子。
1956年，宝洁公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子 时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任 给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次 性尿布。
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特殊案例
20世纪初，美国福特汽车公司制造的汽车供不应求，亨利 •福特曾傲慢的宣称：“不管顾客需要什么颜色的汽车， 我只有一种黑色的”。福特公司1914年开始生产的T型车， 就是在“生产导向”经营哲学的指导下创造出奇迹的。使 T型车生产效率趋与完善，降低成本，使更多人买得起。 到1921年，福特T型车在美国汽车市场上的占有率达到 56%。
以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁
公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母
有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的
吸水垫子。但在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和
婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。
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2020/1/13