再造:不是自动化改造,而是重新开始*Michael Hammer【作者简介】迈克尔·哈默(Michael Hammer ，1948－)，美国著名管理学家，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。

曾在IBM担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授。

凭借再造理论及对美国企业的贡献，被《商业周刊》誉为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”，也被《时代》杂志列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。

他于1990年率先提出企业再造的思想，并于1993年和James A.Champy合著《再造企业：经营革命宣言》一书，连续六个月被《纽约时报》列为非小说类头号畅销书，被译成14种不同语言。

此后，他们又陆续出版了《再造革命》(1995年)、《管理再造》(1995年)、《超越再造》(1996年)等著作，丰富和发展了企业再造理论。

_______________________________________________________尽管美国企业花了至少十年的时间进行重组和精简，许多美国企业仍然不能适应二十世纪九十年代的经营环境。

在技术飞速发展和产品生命周期越来越短的今天，产品研发常常步履缓慢。

在一个顾客为王的时代，订购系统错误频出，顾客的询问往往数星期得不到回复。

在资产利用至关重要的时代，企业的存货水平往往超出了多月的需求。

如流程合理化和流程自动化等常规绩效改进方法，无法帮助企业大幅度提升绩效。

特别令人失望的是信息技术方面的巨额投资，这主要是因为企业试图用技术实现原有业务流程的机械化。

他们原封不动保留原有流程，利用计算机仅仅是希望提高速度。

提高速度并不能解决流程固有的绩效缺陷。

而许多工作设计、工作流程、控制体系以及组织结构产生时的竞争环境与以前明显不同。

那时候设计、流程、体系和结构的目标是效率和控制，而最近的流行语是创新与速度，服务与质量。

现在该是停止走老路的时候了。

企业不再是将过时的流程嵌入计算机系统，而应该抛弃原有流程重新开始。

我们必须再造（reengineer）我们的业务：利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计业务流程，以显著地提升企业绩效。

每一个企业都是遵循着大量难以清楚表达的规则进行运作。

“信贷部门作贷款决策”、“本地库存有助于高质量的顾客服务”、“表格填写必须完整有序”，再造意味着与这些组织的旧条条框框做斗争。

包括对其中一些规则的认可和拒绝，并设想崭新的完成工作的方法。

在重新设计的流程中将不断涌现适应时代的新规则。

只有这样企业才可能显著提升绩效。

流程再造不可能精雕细刻地设计，也不可能每个细节都完美无缺。

这是一个有或无的命题，没有一个确定结果。

对于很多企业来说，再造是打破旧有流程的唯一希望。

幸运的是，管理者不会孤立无援，大量企业流程再造的成功经验为他们提供一些有益的经验。

福特和MBL1都做了些什么*原文发表于Harvard Business Review, July-August 1990: 104-112. 本文由梁欣如翻译，彭学兵校对。

——编者注本文部分基于与Index Group公司以及Cambridge-based consultancy的合作。

1MBL(Mutual Benefit Life Insurance)，美国互惠人寿保险公司。

日本竞争者还有年轻的创业投资者，每天都在证明高流程绩效不是空中楼阁，他们的生产速度是通常的两倍，资产利用率是通常的八倍，客户响应速度为十倍。

一些大型传统企业常常展示他们在提高流程绩效方面都做了些什么，例如福特汽车与互惠人寿保险公司(MBL, Mutual Benefit Life Insurance)都进行了流程再造，使得管理极富竞争力。

其中，福特对财务支付系统进行了流程再造，MBL则对保单申请流程进行了再造。

在二十世纪八十年代早期，当美国汽车工业尚处于低潮时，福特的最高管理者就与其它部门一起，仔细审核应付款以寻找途径降低成本。

福特北美分公司负责应付账款的员工超过500名，管理者认为通过合理化流程和采用新计算机系统将使员工总数削减20%。

在了解到马自达汽车的情况之前，福特一直热衷于紧缩预算计划。

当福特为400人的员工数而沾沾自喜时，他们发现马自达的应付账款仅由5人负责。

即使考虑到马自达的企业规模较小，但是人数的巨大差异仍然令人吃惊，福特发现自己的应付账款管部门是合理人数的五倍。

福特公司很清楚不能将这巨大的差异归结为雇用了一些在文艺方面有专长的员工。

福特管理者着手实现大量的应付帐款应由少量员工管理这一目标。

首先，管理者对现有流程进行分析。

福特采购部门首先填写一个采购申请单，将副联送至应付账款部门。

然后，当材料控制部门收到货物，将收货单的副联送至应付账款部门。

同时，供应商将发票寄至应付账款部门。

应付账款部门将采购申请、收货单和发票进行对照，如三者一致无问题则进行支付。

应付账款部门把大量的时间都花费在三者不一致上。

在这种情况下，应付账款部门的职员要中止支付，调查不一致现象并提交文档，总而言之是越来越忙。

帮助应付账款支付部门的职员，使调查更有效是一个可行的改善方法，但是最佳解决办法应该是在第一时间减少不匹配现象的发生。

为做到这一点，福特制定了“无发票流程”。

现在，当采购部门填写一个申请，他们将这些信息录入一个在线数据库，不需要将副联送给任何一个部门。

当货物到达时，负责收货的职员查看数据库检查货物是否与已发出的订购单一致。

假如一致的话他收货并录入计算机系统。

（假如在数据库中没有找到相应数据，则退回该货物。

）在原有流程中，最终向供应商支付之前，财务部门必须在收据、采购订单、发票中保证14个数据栏目匹配。

新流程中仅需在采购订单和收据之间匹配三个数据项：部件号、单位、供应商编号。

匹配完全自动进行，而且计算机制作应付账款部门提供给供应商的票据。

这里无需担心供应商不向福特提供发票（图1与图2说明新旧应付账款流程。

）再再再再再再再再再再再再再再再再再再采购部订单供应商货物支付货款发票订单副联应付账款部收货单收货超超500超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超图1 福特应收账款流程（流程再造之前）再再再再再再再再再再再再再再再再再再采购部订单供应商货物收货支付货款应付账款部数据库超超超超超超超超超超超超超超超超超75%超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超图2 福特应收账款流程（流程再造之后）福特并不满足于少量的提升，它选择通过根本性的变革并获得显著改善。

新流程实施后，福特应收账款部门人员减少了75%，而不是20%。

由于在财务记录和纸质记录之间没有差异，物料管理变得简单化，而且财务信息变得更加精确。

互惠人寿保险公司（MBL ）是美国第18大人寿保险公司，它对自己的保险申请处理流程进行了再造。

在此之前，MBL 处理客户申请的方式和竞争对手的大同小异。

这个漫长且复杂的流程包括信用调查、报价、评估、承保等。

一份申请必须经过30个独立的步骤，跨越5个部门，涉及19名人员。

在最佳情况下，MBL 可以在24小时内处理一份申请，但更典型的申请周期是5～25天，其中大多数时间都用来在部门间传递信息。

（另一家保险公司估计，对一份处理周期为22天的申请来说，它实际占用的工作时间只有17分钟。

）MBL这种僵化的顺序式流程带来了许多麻烦。

例如，如果一位客户打算退掉现有保单，再买一份新的。

老业务部首先必须委托财务部开一张以MBL为收款人的支票，然后，将该支票连同书面文件一起交到新业务部。

MBL总裁迫切希望改善客户服务，因此他要求停止这种做法并将工作效率提高60%。

显然，对现有流程的修修补补根本无法实现这个雄心勃勃的目标。

公司下令采取强硬措施，而受命的管理小组寄希望于技术能帮助他们实现这一目标。

该小组意识到，共享数据库和计算机网络可以让一个人了解多种不同的信息，而专家系统可以帮助缺乏经验的人制订合理的决策。

基于这些认识，MBL采用了一个与原先旧的业务方法截然不同的全新方法处理大范围内的组织申请。

MBL打破了现有的工作界定和部门界限，创立了一个名为“专案经理”（case manager）的新职位。

专案经理全权负责从收到申请到开具保单的整个过程。

与办事员不同的是，专案经理的工作是完全自主的，无需在主管的注视下重复完成固定任务。

因此，避免了文件和责任在不同的办事员之间频繁转手，对客户询问互相推诿的现象。

专案经理有能力执行与保险申请有关的所有任务，因为他们有强大的基于计算机的工作站作后盾。

该工作站拥有一个专家系统，同时还连着某个大型机上的一系列自动系统。

尤其是处理棘手项目，专案经理可以请求某个资深代理人或医生协助，但这些专家只是专案经理的咨询师和顾问。

授权个人处理整个申请流程对公司经营产生了巨大影响。

现在，MBL最少只用4小时就可以完成一份申请，平均周期缩短到了2～5天。

公司取消了100个一线办事处的职位，而且专案经理处理的新申请的数量是公司原先数量的两倍以上。

流程再造的本质流程再造的核心就是不间断的思考——重新认识并打破具体操作背后深层次的过时的条条框框和基础假设。

除非变革这些规则，不然企业很难进行流程再造。

仅削减冗余人员或者将现有流程自动化，很难帮助企业在绩效上取得突破性进展。

企业必须挑战原有假设，并且在运作不佳的第一时间内摆脱它们。

每个企业都充斥着从早期就遗留下来的固有准则，例如“顾客不会维修自己的设备”、“本地仓库有利于为顾客提供及时服务”、“广告推销计划由总部制定”。

这些工作设计中隐含的关于技术、人和组织目标的假设在现在已经不复存在，现代信息技术的能力在快速拓展和迅速提升。

质量、创新和服务现在已经比成本、成长和控制更加重要。

大量受到良好教育，拥有责任感的员工非常重视自我管理，期望能对自己的工作有发言权。

毫无疑问，原有的业务流程和组织结构已经过时，已经不能和技术、消费者市场状况、业务目标的变革同步。

在绝大多数情况下，我们将工作分解为一系列独立的工作，并采用复杂的机制以追踪它的运转。

这种安排可以追溯到工业革命，正是在那时，劳动分工和规模经济取代了家庭手工经济。

整体的工作解体成为越来越细的分工，完成相同工作的人们组成部门，并设置了管理者予以管理和指导。

对工作者进行控制和约束的完善体系源自于战后时期。

在那个扩张的繁荣时代，主要关注的是怎样快速发展而不破产，所以企业聚焦于成本、成长和控制。

由于识字的、低级的劳动者多起来，而受过良好教育的专业人士难以获得，因此控制体系使信息沿漏斗状渠道顺着层级流向少数懂得该如何处理的人那里。

组织工作的模式具有内在惯性，尽管有着许多严重缺点，但很难以其他的方式完成工作。

常规的流程结构往往是零散的和片段的，缺少必要的集成以保证质量和服务。

这是视野狭窄的温床，总体上来说，人们倾向于用他们特定部门的小目标取代整个流程的大目标。