打造卓越团队的新科学要学习如何发挥团队力量取得成功，你不妨从呼叫中心开始。
呼叫中心要求具备的工作技能一目了然，雇人也不难，而且任务分工明晰，易于监控，团队绩效的几乎每个方面都很容易衡量，包括解决问题的数量、客户满意度、平均处理时间（AHT，这是衡量呼叫中心效率的黄金标准），等等。
但是，令某家大银行呼叫中心经理琢磨不透的是，下属各个团队看似没有差异，其绩效却有天壤之别，原因何在？事实上，尽管他有很多衡量标准可供参考，却找不出一条能够解释这种绩效差距的原因。
在百思不得其解的情况下，他更加确信团队建设是一门艺术，而不是一门科学。
事实恰恰相反。
在麻省理工学院的人类动力学实验室，我们发现了高绩效团队特有的群体动力（group dynamics）——它们的活力、创造力和共同使命感远胜于其他团队。
这种群体动力是可以观察、量化和衡量的。
最重要的是，团队可以通过学习掌握增强这些动力的方法。
探寻卓越团队的“神奇之处”当我们着手记录卓越团队的行为时，我们注意到在卓越团队中，即使你不知道团队成员在谈论什么，你也能感受到一种共鸣。
这表明高绩效的关键在于团队成员的沟通方式，而与讨论内容无关。
然而，很少有团队建设方面的研究是以沟通为关注焦点。
考虑到沟通可能起到的关键作用，我们决定更深入地开展这方面的研究。
我们调查分析了各个行业，寻找那些看上去相似但绩效迥异的团队。
最终，我们的研究范围涵盖了创新团队、医院的术后病房医护团队、银行的客服团队、后台操作团队以及呼叫中心团队，等等。
我们给这些团队的成员都配备了电子胸卡，在他们相互沟通时收集相关数据，包括他们说话时的语气、身体语言、谈话对象和谈话时长等。
我们得到的数据惊人地一致，都证实了良好的沟通对于打造成功团队至关重要。
事实上，我们发现沟通方式是预测一个团队能否成功的最重要的指标。
不仅如此，它的重要作用不亚于其他所有因素（包括团队成员的个人才智、个性特点、技能水平和讨论内容）加在一起的综合作用。
以上述那家大银行的呼叫中心为例，虽然各个团队看似没有什么差别，但由于采取了不同的沟通方式，它们的绩效迥异。
其中有几个团队佩戴电子胸卡长达六周时间。
我和一同工作的其他研究人员——他们都是我在社交测量解决方案公司的同事，有泰米·金（Taemie Kim）、丹尼尔·奥尔京（Daniel Olguin）和本·瓦贝尔（Ben Waber）——在对收集到的数据进行分析后发现，团队成员在正式会议之外表现出的活力度和参与度是预测团队工作效率最有效的两个指标。
这两个因素能够解释三分之一的团队生产率差异。
根据这个研究发现，我们建议呼叫中心的经理调整员工的茶歇时间，让一个团队的所有成员都在同一时间休息，增加他们在工作之余相互交往的时间。
尽管这项建议与提高工作效率的标准做法不符，但这位经理也想不出什么好办法，只能孤注一掷，试上一试。
结果，这个方法确实奏效了：整个呼叫中心的平均处理时间缩减了8%，而那些低绩效团队更是缩减了20%以上。
如今，这家银行的所有十个呼叫中心（总计25，000名员工）都调整了茶歇时间，员工的生产率也由此提高，预计每年产生的价值高达1，500万美元。
同时，呼叫中心的员工满意度也提高了，提升幅度有时超过了10%。
任何公司，无论规模多大，都有可能实现这种转变。
如今，公司可以获得必要的工具和数据，通过准确地分析和策划，实现高绩效。
打造卓越团队已经成为一门科学。
下面我们来看看这是一门怎样的科学。
克服观察的局限性当我们感受到团队精神时，这并不是一种凭空出现的感觉，而是因为我们天生就具备信息处理能力，能够根据不断发出和接收到的成百上千条复杂的沟通线索做出判断。
但是，直到最近我们才能够客观地以数据方式记录这种线索，然后通过挖掘数据，弄清团队取得成功的原因。
如果仅仅依靠观察，我们就无法抓住整个团队所有成员的行为细节。
我们只是强烈地感觉到，好的领导者和追随者、明确的共同使命感以及出色的头脑风暴是团队能够发挥集体优势的原因。
不过，无线和传感器技术的最新发展帮助我们克服了这些局限性，使我们有办法衡量卓越团队那难以言状的“神奇之处”。
我们在麻省理工学院的实验室已经开发出第7代电子胸卡，这些胸卡每分钟产生100多个数据点，而且完全不会干扰人们的正常活动。
因此，我们确信它们能够捕捉到人们的自然行为（人们在佩戴胸卡后会有一段适应期，我们记录下了相关情况：起初，人们似乎感觉到它的存在，表现得很不自然，但是通常在一小时之内，这种影响就会消失）。
过去七年，我们在21家组织中使用电子胸卡，对大约2，500人的沟通方式进行了跟踪评测，有时一次跟踪会持续六周时间。
我们根据收集到的数据，绘制了许多人生活中的沟通行为图，其详尽程度前所未有。
这些电子胸卡提供了关于人们互动方式的社交测量指标——比如，他们说话的语气；是否面对面交谈；使用手势的多寡；有多少时问是在自己说，听别人说，或打断别人；甚至还包括外向程度和换位思考的程度。
我们将收集到的团队所有成员的数据与绩效数据进行对照，就能找出促使团队成功合作的沟通方式。
不论是努力提高效率的呼叫中心团队，四处寻找新产品创意的医药公司创新团队，还是希望提升领导力的高管团队，促使它们取得成功的沟通方式几乎没有什么差别。
高效团队会显现出鲜明的数据特征，而且这些特征高度一致。
因此，我们只需查看数据，不用和团队成员碰面，就可以预测团队能否成功。
例如，我们让各个团队的成员佩戴电子胸卡出席鸡尾酒会，然后仅凭这些胸卡收集到的数据，我们就可预测出哪些团队将赢得商业计划竞赛。
（参见本刊2010年6月号《测测领导者的魅力指数》）另外，我们还收集了一些投资团队在谈判过程中的沟通数据，并仅仅依靠这些信息，就能预测出他们的财务业绩。
对于团队成员何时度过了“很有收获”或“富有创造力”的一天，我们从沟通数据中也可窥一斑。
数据还进一步揭示出成功团队所共有的特征：1. 团队每个成员发言和倾听的时间基本相同，每个人发表观点都言简意赅。
2. 团队成员面对面沟通，话语和手势都积极有力。
3. 团队成员相互直接联系，而不仅仅是与团队领导沟通。
4. 团队成员还在非正式场合或私下进行交流。
5. 团队成员定期分开，去外部探寻资源或信息，并把信息带回团队。
通过分析数据，我们还发现了另一个出乎意料的事实：就团队能否成功而言，成员个人的思维能力和才智远没有人们预期的那么重要。
打造卓越团队的最佳方式并不是挑选聪明过人、成绩斐然的成员，而是了解成员之间如何沟通，并引导团队采取有利于成功的沟通方式。
沟通的关键要素通过研究，我们确定了影响团队绩效的三个沟通要素。
第一个要素是活力度（energy），它以团队成员之间的交流数量和性质为衡量标准。
发表一次看法和表示一下认可，比如说声“是”或点一下头，就代表一次交流。
平常谈话中会有许多次这样的交流；在团队讨论中，也可能会同时有多次这样的交流。
面对面交谈是最有效的沟通方式，其次是电话或视频会议。
不过，需要注意的是：如果参加电话或视频会议的人较多，这些技术手段的作用会打折扣。
电子邮件和短信是效果最差的沟通方式（在收集有关这类沟通的数据时，我们没有使用电子胸卡。
不过，仅凭人们面对面交流的次数，我们就可以很好地衡量出活力度的大致情况）。
根据沟通方式将交流次数进行价值加权，我们就可以得出每个团队成员的活力度评分，然后将所有成员的评分进行平均，就能得出整个团队的活力度评分。
团队的活力度并非一成不变。
我在麻省理工的研究团队就是个例子。
有时我们召开的会议就是进行信息沟通，我把即将要做的事、规则变化和其他具体的行政事务告诉大家。
在这些会议上，团队的活力度总是很低。
但是，当团队中有人宣布新发现时，所有成员马上就开始交谈起来，整个团队的兴奋度和活力度迅速蹿升。
第二个要素是参与度（engagement），它反映了团队成员之间活力度的分布情况。
在一个简单的三人团队中，参与度取决于成员A 和B、A和C，以及B和C之间的平均活力度。
如果团队所有成员相互之间的活力度大致相当，都比较高，则团队的整体参与度极高。
如果团队中只有部分成员相互积极沟通，而其他成员没有参与，则团队的整体参与度不高。
例如，根据我们对投资决策团队的观察，与所有成员积极投入的团队相比，只有部分成员投入的团队，其决策结果会更差（赢利更少）。
这种情况在那些主要通过电话沟通的远程团队中尤为普遍。
第三个要素是探索度（exploration），它与团队成员对外沟通的程度有关。
从根本上讲，探索度是指一个团队与其他团队互动的活力度。
我们发现，高绩效团队的外部联系更广。
另外，探索度高对于创意团队最为重要，比如那些负责创新的团队，它们需要从全新的视角看问题。
要衡量团队的探索度，我们必须安排更多组织成员佩戴电子胸卡。
于是，我们在许多地方采取了这一举措，包括麻省理工学院媒体实验室（MIT Media Lab）和一家跨国公司的市场营销部门，后者有好几个团队，分别负责不同的职能工作。
我们的数据还表明，尽管高探索度和高参与度对团队而言都是好事，但二者很难兼得，因为它们要求团队成员努力的方向不同。
团队的活力是有限的。
人们越是致力于团队内部工作（参与度），花在对外联系上的精力就越少（探索度），反之亦然。
但是，这二者必须兼顾。
成功的团队，尤其是成功的创意团队，其关注焦点会在探索度和参与度之间切换，其中探索是为了发现资源或信息，参与则是为了整合从外部渠道获取的创意。
在麻省理工媒体实验室，各个研究团队的创意成果之所以不同，几乎有一半的原因就在于此。
同样，在我们开展调查的一个工业研究所，根据这一点判断团队的创造力高低，其准确性几乎达到了90%。
突破传统认识有质疑者会争辩说，关于活力度、参与度和探索度的观点就是闭着眼睛也能说得出来。
但是，我们的研究提供的数据突破了人们的传统认识，将观察的精确度提升到前所未有的水平，使关键的团队动力得以量化，可衡量度有了极大的提高。
例如，我们现在知道，光是团队成员面对面交流的次数，就能解释35%的团队绩效差异。
我们还知道，团队成员在每小时的工作中“合适”的交流次数为数十次，如果超过了这一理想的交流次数，团队绩效就会下降。
我们还可以肯定地说，在高绩效团队中，成员花在倾听团队或面向团队发言上的时间一般只占会议时间的一半左右，而且在发言时，每个成员都会言简意赅，不占用其他成员的发言时间。
而在会议的另一半时间里，团队成员通常会进行非常简短的一对一交谈。
所有这些私下交流都有助于提升团队绩效，而不会导致团队分神，这似乎不合逻辑，但数据证明确实如此。
我们收集的数据表明，团队成员参与社交是件非常重要的事，这不仅与我们的传统认识相符，有时甚至突破了传统认识。
合理安排社交时间最终证明对于团队绩效至关重要，沟通方式中一半以上的积极变化都是由团队成员之间的社交所促成的，即使在效率至上的呼叫中心等工作环境中也是如此。