2、美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十 几个部门进行绩效评价；2010年全球平衡计分卡协会统计结果显示，美国联邦政府包括国防 部在内的众多政府机构，都在使用平衡计分卡。
4、英国国防部：1998年MOD开始探索平衡计分卡在全英国最大的政府机构的实践，他们开 发了基于平衡计分卡体系的战略地图与计分卡。他们有效地提高了国防部的决策能力，有效 地改善了MOD与其它部门之间的关系
1、模拟试运 行 2、正式切换 运行
今日课程议题
第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案 第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图 第三讲 分解公司战略，设计部门《绩效考核表》 第四讲 分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》 第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计 第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策
• BSC与EVA
平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容
平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系 三大内容
平衡计分卡体系
战略规划
绩效评价
战略绩效管 理运作体系
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法
1、前期 准备
2、描述、沟 3、分解战略， 4、平衡计分卡 通战略，开 设计《绩效 与绩效管理 发战略地图 考核表》 运作体系设计
• 不能真正反 映员工的业 绩，往往“ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理
(MBO)”,KPI 考核
• 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。
5、皇家加拿大骑警：RCMP是加拿大历史上最有名的国家警察组织，2000年围绕战略议题 开发平衡计分卡体系，通过该体系描述并衡量RCMP“保卫家园和社区安全”战略
平衡计分卡在中国的传播
“奖罚调剂” “主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
• 几乎没有 正式的考 核，基本 实行平均 主义。
不良绩效考核带来的灾难后果
1、破案率 2、某医疗机构
平衡计分卡在全球传播-成功实施企业案例
美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍 ,1998-2008年保持35倍增长
加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍
国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至 行业第一
西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%， 2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%
美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保 持行业第一
平衡计分卡在全球传播-成功实施非营利组织案例
1、美国陆军军队 :2002年美国陆军基于911事件后全球机动、轻便的战略转型需要，推行 了被称为“战略部署系统”的平衡计分卡体系。开发了陆军总部、35个主要司令部与管理部 门、275个师部的战略图与计分卡.美国国家的全球防恐战略正在通过该体系贯彻实施。被评 价为:美国陆军第一次真正拥有了管理系统
利润
F3 销售收入增 长
销售收入
F4 降低控制总 成本费资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 战略性客户销售收 客户及盈利新 入比重
品的销售收入 盈利新品的销售收
比重
入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
品平台
成指数
L2.1提高供应 商模具与零件 控制
5、实施 切换
1、组建团队 2、编制计划 3、前期调查 4、宣传培训
1、战略环境 扫描与分析 2、集团战略 地图开发 3、业务单元 战略地图开 发 4、职能战略 地图开发
1、战略分解， 推导战略KPI； 2、组织层面 《绩效考核 表》设计； 3、员工个体 层面《绩效 考核表》设 计
基于平衡计 分卡的： 1、战略与绩 效管理流程 设计； 2、战略与绩 效管理制度 设计； 3、战略与绩 效管理表单 设计
供应商模具受控比 例
I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制
退换货损失金额/ 比例
I3.3实施日生产
计划模式,提高 定单满足率
定单满足率
Internal Processes
数据 仪表
支持计 责任
划
人
计算公式
计量 单位
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行
平衡计分卡与绩效管理
主讲：佐佳咨询集团首席管理顾问 秦杨勇
今日课程议题
第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案 第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图 第三讲 分解公司战略，设计部门《绩效考核表》 第四讲 分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》 第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计 第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策
运用战略地图描述公司各层级战略， 包含了“图、卡、表”文件
《战略地图》
股东价值
收入增长
生产率
客户
品质
…
…
《平衡计分卡》
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
Financial
Customer
F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润
• 对作特殊 贡献的员 工进行特 别奖励， 对犯了重 大过失的 员工予以 惩罚，以 有限的赏 罚作为调 剂。
• 开始打破平 均主义
• 依据能力与 贡献来确定 报酬，拉开 收入分配的 差距
• 但是人情化 管理色彩仍 然浓郁，考 核凭主观感 觉，缺乏标 准，考核结 果和收入分 配没有科学 对应
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。