合俊集团自己打败了自己风险类型：财务风险代表企业：合俊集团创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。

在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spin mast er 的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。

然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。

在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。

目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。

金融危机只是催化剂全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。

表面上看起来，合俊集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草。

实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。

作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。

美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。

比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。

比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。

而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。

而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。

盲目多元化造成“失血”严重其实早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。

2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。

天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。

据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。

而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。

公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation 的45.51%权益，并将认购China Mining Corporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。

首批4000万港元在协议时已经给付。

然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司(上述公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给合俊)。

对于天成矿业的巨额投入，合俊根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。

随着合俊集团资金越来越紧张，为缓解压力，合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。

可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。

为了维持公司的日常运营，合俊开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。

公开资料显示，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。

合俊集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。

“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。

”上述负责人透露。

但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款。

可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”。

没有了这笔巨额资金，合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。

内部管理失控导致成本上升——对自然灾害的风险评估、应对不足。

2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。

水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。

此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率。

因水灾造成的存货受损约达6750万港元。

——内部管理失控导致成本上升。

合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。

据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。

该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。

于是上述员工是这样描述他们的工作的：“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。

两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。

其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。

工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。

”除此之外，合俊集团的物料管理也很松散，公司物品经常被盗，原料当废品卖。

而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。

“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。

厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。

”上述员工说。

——对自身的负债能力预计过高，导致债务风险巨大。

截至2008年6月底，合俊集团总资产8.35亿元，总负债5.32亿元，其中流动负债5.3亿元，净负债比率71.8%。

合俊集团破产始末合俊集团（控股）有限公司（简称合俊集团）成立于2006年3月，注册地为开曼群岛，于同年9月在香港联交所上市。

集团的实际控制人胡锦斌曾于1995～2000年间先后参与创立了合俊实业有限公司、合俊（香港）有限公司、精确模型设计有限公司、合俊科技有限公司等，并于2002年在英属处女群岛注册成立了合俊投资有限公司。

其后，合俊投资有限公司通过股份互换等方式直接和间接拥有了上述公司100%的股份。

2006年合俊集团成立后立即通过股份互换方式收购了合俊投资有限公司的全部股份，后经过一系列内外整合，直接和间接拥有10余家子公司。

集团的经营模式为贴牌生产（OEM），即为Mattel、Hasbro S.A.、Oregon Scientific、Spin Master、Sportcraft、Toy Quest 及Megablocks等世界知名玩具企业贴牌加工生产玩具，贴牌产品以销往美洲等市场为主。

其生产工厂设在广东东莞樟木头。

进入2008年后，合俊集团开始拖欠员工工资和供应商货款，面临资金短缺困境。

为筹集资金，2008年7月，合俊集团以2 700万港元出售子公司中国物业，获得了1 700万港元现金收入，但并没有缓解集团的资金紧张困境。

同年10月15日，集团位于东莞市樟木头的合俊、俊领两家玩具厂停工。

同日，香港联交所发布公告称，合俊集团股票于上午9时起暂停买卖，“以待刊发有关股价敏感资料的公告”，停牌前收市价仅为0.099元。

次日，合俊集团向香港高等法院提出破产清算申请。

随后，香港高等法院接管并控制了其相关财产。

2008年12月1日，香港联交所通知合俊集团，鉴于该公司股票长时间停牌，港交所已将其列入除牌程序。

至此，合俊集团陷入最严重的破产清算危机中。

从破产清算申请主体来讲，企业破产清算可分为由债务人向法院提出的自愿性破产清算和由债权人向法院提出的强制性破产清算。

在破产清算案件中，大约有70%～90%是由债务人提出的。

债务人提出破产清算的主要原因是债务负担沉重，难以偿还债务，想从沉重的债务包袱中解脱出来。

但合俊集团2006年、2007年的资产负债率仅为65.44%、60.26%，总体债务负担并不高。

那么，合俊集团为什么要向法院提出破产清算申请呢？“自愿性”破产清算的原因（一）贴牌生产模式与经营困境在改革开放初期，我国企业普遍存在资金和产品核心技术缺乏、设计能力薄弱以及国际市场营销能力与产品销售市场不足等问题，但合俊集团充分利用了自身资金充足、内地劳动力资源丰富、国际玩具企业技术和销售市场大等优势，迅速成为知名玩具代工企业。

但长期贴牌生产经营也产生了一些对集团生存与发展极为不利的致命缺陷，使其处于生产经营困境中。

1．贴牌生产导致亏损风险高据合俊集团年报数据计算出的销售利润率显示，2003～2007年合俊集团的平均销售利润率、销售毛利率分别为3.79%、14.97%，而同期美国美泰玩具公司（简称美泰）的平均销售利润率、销售毛利率分别高达10.13%、46.96%（见表1）。

可见，与美泰相比，在玩具生产链上的合俊集团只获得了很少的利润。

一般认为，玩具加工企业从大型玩具企业获得的加工费用低是导致其利润低的重要原因。

如曾风靡一时的美国玩具“芭比娃娃”在中国市场的售价高达329元，但替其加工的国内厂商仅得到4元的加工费（王晓明，2002），仅占销售额的1.22%。

而加工费用低是由中国玩具企业所处的环境所决定的，一是世界大型玩具企业掌控了玩具设计和销售两个环节，控制了玩具产品分销市场，因此中国玩具加工企业在与美泰等企业的博弈中处于弱势地位；二是玩具制造业的技术含量和进入门槛都很低，近20年来以港资企业为主在广东东莞等地建立了数十家玩具加工企业，仅在港交所上市的玩具制造企业就有十余家，这些企业主要是为世界级大型玩具企业代工生产玩具，它们之间为了争夺订单竞争也很激烈。

因此，中国玩具企业所处的环境特点是：既面临同行业的激烈竞争又面临世界大型玩具企业的“强权”，自然只能获得少量的加工费用。

另外，据合俊集团2006年的IPO文件披露，该公司拥有20多家客户，而年度报告披露的信息进一步表明，该公司的销售收入主要来源于几个关键客户。

例如，2003～2006年对前五大客户的平均销售收入占总销售收入的比例高达71%，对最大客户的平均销售收入占总销售收入的22%（见表2）。

由此给合俊集团带来的好处是可以节约谈判费用、市场开发费用等，只要维持好与关键客户的业务关系就能保证主要销售收入来源。