• 是一门通过完善人的心智模式来发挥潜能、提升效率的 管理技术。 • 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教 练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令
被教练者有效达到目标。
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管理教练通过有效对话，引发员工的智慧
，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员 工绩效的管理技术。
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第四步：行动计划
令当事人提出达至目标的具体行动方案 检视： 清晰自己要达到的成果是什么
自行提出了下一步的具体行动
自行制定出行动的具体时间检视
自行提出具体的检视方法
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能力方面
观察入微
灵活沟通
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成为一个优秀教练的条件
观念方面
包容 开放
能接受员工在学习期间出错, 相信若再次给予机会,员工在 下次能做得更好。
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
正面
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要采取乐观态度,相信每个员有 未被发掘的潜能。
问题：根据以上情况请进行区分
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区分的形式
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教练型干部的四大能力
演绎事实 拓宽信念
聆听
区分
发问
挖掘真相
回应
产生行动
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教练型干部的四大能力
演绎事实 拓宽信念
聆听
区分
回应
产生行动
发问
挖掘真相
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区分的作用
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区分的方向
事实
演绎 目标 成果
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从管理者到管理教练
管理教练的四大能力
管理教练的六大步骤
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教练型干部的四大能力
演绎事实 拓宽信念
聆听
发问
挖掘真相
区分
回应
产生行动
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自行制定出行动的具体时间检视
自行提出具体的检视方法
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因成就他人而成功 用提问来解决问题
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清晰看到自己关于事件的盲点 清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰
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第三步：迁善心态
令当事人在心态方面做出积极调整
检视： 清晰心态对于达成目标的关系
清晰心态上需要调整的具体方面
开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念
心态上已经明显表现出正面积极的调适
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有效问话三个特性
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发问的形式
封闭性问题 是不是、是否 愿意还是不愿意 好不好 开放性问题 什么 怎样 如何
多用开放性，少用封闭性！
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发问的基础架构
发问的作用
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案例研讨：
案例：经理召开一次部门会议，当会议结束时，经理在门
口碰到部门职员小王，经理问小王：“最近怎么样？”小
王说：“压力特别大，快支撑不了了”。 问题：如果你是这位经理，下一步 你会怎么问？
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1 管理者 2 下属 1、 2、 3、 …… 1、 2、 3、 …… 3 公司
1、 2、 3、 ……
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培育下属的三个维度
培育下属
意愿
积极心态 责任心 ……
知识
行业知识 产品知识 ……
技能
专业技能 办公技能 ……
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教练型干部的四大能力
演绎事实 拓宽信念
聆听
区分
发问
挖掘真相
回应
产生行动
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回应的作用
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回应的出发点
“我” VS “对方” “我贡献我的 体验，与对/错 无关”
双向沟通
双向沟通
聆听
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配合员工需要的领导风格
员工成长阶 段 新员工 培训生 熟练员工 高效员工
領导风格
指挥型
合作型
教练型
授权型
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下属教练模型
高 能 力
低 能 力
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低意愿
第五步：行动实施
令当事人做出行动的承诺并开始行动 检视： 清晰自己行为的有效性
发挥行为的选择性作用
自行提出具体的检视方法
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第六步：行动跟进
令当事人清楚自己行动后的表现 检视： 清晰自己达成行动目标的情况
自行提出了改进的具体行动
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发问出发点
批判性
已产生负面看法 证明我的观点是对的
启发性
愿意探索新事物 更多不同的观点
指责
情绪容易被影响 引发对抗关系
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支持
保持中立的态度 创造共赢关系
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发问的技巧
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员工成长阶段
新员工 受训员工 熟练员工 高效员工
对工作热诚
学习掌握技术
能干
高效
需要紧密督导
希望有多些参 与
态度易变
尽责
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领导风格
指挥型 督导 培训 合作型 辅导 支持 教练型 授权型 授权 放手
支持
鼓励
单向沟通
“我是对的， 对方是错的”
VS
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如何做出回应
态度 开放 坦城 直接 方式 明确的 平均的 即时的
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下属的负面反应
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传统管理者 vs 管理教练
比较 分别 焦点 方式 作用 管理者 给 答问题 寻找 提供答案 教练 取 问问题 探索 引发对方发现 答案 引发/支持
职责
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监控/监管

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教练式管理的益处:
做教练型干部
——培养打胜仗的团队
主讲：张高睿
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从管理者到管理教练
管理教练的四大能力
管理教练的六大步骤
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管理就是“通过他人之力将事情一一完成”
。（你自己把事情完成，那只是个技术员；
当你通过别人的力量完成工作时，你才是个 管理者） ——劳伦斯•艾坡里（美国管理协会会长）
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无代马走，使尽其力。 无代鸟飞，使弊其翼。
——《管子.心术篇》
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什么是教练技术
教练技术理念
从问题导向到 目标导向
从失败思维到 反馈思维
从受害者角色 到责任者角色
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“教练” 如……
催化剂
指南针
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一面镜子
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成为一个优秀教练的条件
耐心聆听 善于发问
客观分析
演绎
真相 渴望 障碍
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案例区分
1、下属对你讲： “领导你安排给A组主管一个能力强的助手，又拨给B组后备 资金比我们多20%，我们的这组当然做不好了！”
2、常迟到员工跟你讲： “不好意思领导，我时间观念不好，下一次不会迟到了。”
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3、基层主管跟你抱怨： “我的那些员工，你叫他们做什么就做什么，就像做一天和 尚撞一天钟！”
4、开会下属不发表意见，事后他对你讲： “领导我的沟通能力不好，所以我就不发言了。”
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案例：小李的自白 我是小李,是我们公司销售部新来的一名员工，我为人比较 随和，不喜欢争执，和同事的关系处得都比较好。但是，有一 段时间，不知道为什么，我们同一部门的老员工老王，总是处 处和我过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，跟他合作 的工作任务时也都有意让我做得多，甚至还抢了我的好几个老 客户。 起初，我觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算 了。但是，看到老王如此嚣张，我一赌气，告到了经理那儿。 经理把老王批评了一通，从此，我和老王成了绝对的冤家了。

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高意愿
管理教练与下属的关系
管理教练
信 任 平 等
下属
互 动
支 持
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教练技术原理
表现 = 潜能 - 干扰
摘自“企业教练之父”—添美· 高威《工作的内在决窍》
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第一步：厘清目标