激励的误区
激励不等于耍技巧 激励不等于给糖吃 激励不等于只讲好话
有效激励的关键
•换位 •定位 •到位
激励因素VS维持因素
•激励因素可以有效激励员工 •维持因素只能消除不满
激励的三层次
•行为取向：员工是否按理想的方 向工作 •努力程度：员工意识到需要这样 的行为，他会努力的程度 •坚持程度：员工面对困难，能够 克服并坚持的程度
1、是领导走向成功的分身术。 2、是通过他人完成任务。 3、包括：任务、权力、责任相结 合。
授权的好处
1、授权对下属而言代表自尊。 2、授权对主管而言代表能集中精 力做最重要的工作。 3、授权能扩大管理幅度。 4、授权提供下属最好的学习机会。
授权时机自测
1、自己没有太多的时间用在管理和决 策上。 2、自己的时间总觉得不够用。 3、需要经常把工作带回家去做。 4、总感觉别人做事没有自己做放心。 5、要求员工把每一件事情都向自己汇 报。 6、自己有很多事务性的工作。
1、WHY—培训目标是什么？ 2、WHAT—培训内容是什么？ 3、WHO—谁负责培训？ 4、WHOM—培训什么样的人？ 5、WHEN—培训的时间？ 6、WHERE—培训的场所设施？ 7、HOW—如何进行培训？
有效的学习规律与原则
1、明确学习目标、 2、有计划进行阶段测试 3、尽量让学习者参与 4、案例真实、生动 5、创造轻松、多样化的学习环境 6、注意自己的表现
培训实务
训练的概念
1、传授专业知识并加以运用 2、指导学员运用知识、观念、工具 3、持续的实地示范、观察追踪 4、使学员的行为产生正面的、可测量 的、定性、定量的改变
KASH公式
1、Knowledge——知识 2、Attitude——态度 3、Skill——技巧 4、Habit——习惯
训练规划
与培训相关的要素
本人
环境
培育
指导者
工作
能力开发
1、自我启发 2、工作中的训练 3、工作外的训练
成为指导者的条件
1、工作的实力 2、计划能力 3、引发动机的能力 4、深入了解 5、毅力、热诚 6、表现能力 7、精神力量
自信过度
1、我所教的内容完全正确 ——我的教法也完全正确 2、只要以我为榜样，部属就可以培育成材 ——部属学习自己的做法，就能成长 3、我是专家 ——我对教授的内容完全精通 4、我是部属的上司 ——部属必须虚心地接受我的指导 5、与部属之间的人际关系不必太深入 ——我深受部属的信赖
授权时应注意的问题
1、将不好的工作授权给员工 2、员工有责无权 3、授权控制不当 4、授权速度太快 5、喜欢用自己的观点去引导员工 6、重新做一遍 7、避免对员工的工作过程进行批评 8、得不到赞赏
授权的程序
1、决定授权的项目 2、选择合适的人选 3、向授权人解释授权的项目 4、让被授权人列出计划 5、讨论监控方法和关键点 6、授权监控
倾听的七大技巧
•营造积极的谈话氛围 •认真听取，适时赞同 •不要打断对方的谈话 •使用口语，反馈信息 •清楚地听出对方谈话重点 •适时地表达自己的意见 •以不明确的口吻概括你的理解
发问
1、我这样讲您觉得清楚吗？（暗示） 2、您觉得怎么样？（引起对方发问） 3、您说是吗？（拉近距离）
有效授权
授权的概念
四、员工激励
员工需求层次图
加薪 职位上的提升
多发奖金 去完成特别授权的任务
受到领导的赏识 得到与领导见面的机会
改善办公环境 按时发工资
小功不赏，则大功不立； 小怨不散，则大怨必生。
——《素书六章》
天底下只有一个方法可 以影响人，就是提到他们的 需要，并且让他们知道怎么 去获得。
——卡耐基
激励的信号
有效的学习规律与原则
7、做一个学习的促进者和引导者 8、采取多样化培训方式、引用新 技术 9、循序渐进 10、采取不同的方式巩固理解与 记忆
良好的学习目标
1、透过训练能使学员有能力完成工作 2、透过训练能使学员达到基本水准 3、时间的限制 4、配合个人的才能与学习力达成目标
PESOS训练程序
1、准备（prepare） 2、说明（explain） 3、示范（show） 4、观察（observe） 5、监督（supervise）
不授权的原因
1、担心下属做不好所以不愿意 2、自己做比较快 3、担心授权后自己扮演的角色降低 4、担心下属做得比自己好 5、不愿意放弃权力 6、担心授权后无法掌握工作状况
授权的原则
1、职责和权力相符 2、授权要完整 3、授权要有层次 4、给予适当协助 5、员工参与授权 6、避免逆授权 7、授权要有控制
成人的学习特质
1、学习中积极的参与时，成人的学习最佳。 2、能认知成果时，成人的学习最佳。 3、当学习有动机时，成人的学习最佳。 4、以将来会用到的方式教授，成人的学习 为最佳。
成年人学习障碍
1、容易满足 2、不承认不足、不轻易示弱 3、容易找借口推卸、掩饰不足 4、对训练人员有歧见 5、固执、先入为主、用过去的经 验抗拒学习与改变 6、害怕失败
指导就是推销
1、吸引部属的注意力于将要进行的指导 2、使部属对指导的内容产生兴趣 3、使部属学习指导内容 4、指导的内容必须满足部属的需求 5、在适当的时机指导 6、指导者要有热诚
教育是共同成长
计划
反省
实行
指导难带的部属
1、探究原因 2、充分沟通 3、客观、严格反省
如何应对
1、缺乏积极性的部属 2、讨厌加班的部属 3、满腹牢骚的部属 4、独行侠的部属 5、对抗性强的部属 6、犯相同错误的部属 7、光说不做的部属 8、骄傲自满的部属
沟通的渠道
•表情大于表达 •语气大于语言
有效沟通的原则
•对事不对人 •明确表达 •积极倾听 •有效反馈（正面反馈/负面反馈） •忠告：永远不要用负面认知！负面认 知比无认知更可怕！
沟通的重要性
人际是成功的阶梯，沟通 是人际阶梯的横梁。
先做人，再做事。
处理事情之前 首先要处理心情 处理心情之前 首先要处理感情
•沟通漏斗模型 •沟通金三角模型 •沟通冰山模型
会议达成决议的方法
•头脑风暴法 •名义小组法 •德尔菲法
管理沟通
沟通的基本知识
沉默不再是金
人际关系越来越成为人生中一笔 重要的财富。
大多数的成功需要大多数人共同 的努力。
在竞争的环境中，单枪匹马的 “英雄”很难获得最后的胜利。
沟通的定义
为了设定的目标,把信息,思 想,情感在个人或群体之间传递, 并达成协议的过程。
中层管理者综合素质 与管理技能提升
一、管理者的角色 认知与职业素养
领导的基本要求
•良好的职业道德 •丰富的知识和经验 •系统的思维能力 •娴熟的管理决策能力
•沟通能力 •创新能力 •身体健康 •良好的心理素质
领导的特殊要求
•丰富的资源 •激励的能力 •扫除障碍的能力 •权衡与决断的能力 •战胜压力与恐惧的能力
员工的工作动力
•内在动力：对工作的喜欢、成就感、对工 作的挑战性 •外在动力：领导的赏识、晋升、奖励、工 资、工作环境
内在动力的三要素
•协作：当人们感受到相互帮助、鼓励 和合作成功时、会激励人们更加努力 的工作
•满意：如果能帮助下属认识到其工作 有价值且非常重要时，员工会觉得这 种投入很值得
•抉择：如果人们在工作中被授权，有 权选择自己喜欢的工作方法及资源支 持时，也会受到极大的激励
DOME
诊断 目标 方法 评估
成人的学习
1、希望能投入,参与训练 2、希望训练过程中能受到尊重 3、希望能清楚为何学习这些东西 4、希望课程具挑战性 5、希望所学的课程是问题导向，是实际应用价值 6、学习的程度与过去的经验相关 7、自我观念强，易流于固执封闭 8、成人学习进度较缓慢，还不断重复练习
支持
支持式
教练式
授权式
命令式
指挥
二、有效辅佐上司
1、认识自己的价值 2、确认追随的角色 3、了解你的上司 4、做一位有效的追随者
三、管理者的4项 修炼
高效会议管理
开会的4大误区
•开会浪费时间和精力 •开会没有多大的意义 •会开多少时间，不好说 •开会的时候可以干自己的事情
开会的真谛
•会议是集思广益的载体 •会议显示了组织或部门的存在 •会议帮助群体沟通 •会议会对与会者产生约束力
高效会议的3大保障
•明确可行方案 •合理的议程安排 •讲求实效的预算
如何明确可行方案
•收集必要的信息 •选择合适的会议策划者 •明确会议目的，设定会议目标 •选择合适的与会者 •制定一份详细的会议进程时间表
会议议程的主要步骤
•回顾 •介绍 •制定规划 •报告 •演示 •参与 •总结
会议沟通的3种模型
开会的目的
•开展有效的沟通 •解决冲突或协调矛盾 •达成协议，解决问题 •信息共享 •激励士气 •巩固主管地位
总结
•没有明确议题的会坚决不开 •议题太多的会也不能开 •没有充分准备的会不开 •可开可不开的会不开 •重复的会不开
会议控制的3个环节
•准备 •会中控制 •会后纪要
8种不良的与会者
•沉默寡言的 •喋喋不休的 •反对任何意见的 •专拍上司的 •吹毛求疵的 •思想散乱的 •窃窃私语开小会的 •脱离主题的
•需要付出额外努力的时候表现不合作 •不愿自愿做额外的工作 •迟到、早退或旷工，而没有合理的解释 •尽量逃避工作 •不能按时完成工作 •不能达到要求的标准 •常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 •工作上出现问题时总是埋怨别人 •拒绝服从指示
什么是激励
激励是指通过一定的手段使 员工的需要和愿望得到满足，以 调动他们的积极性，使其主动而 自发地把个人的潜能发挥出来， 奉献给组织，从而确保组织达到 既定的目标。
良性冲突
•暴露问题，增强活力 •增强凝聚力，提高竞争力 •激发创新